Антикризисные истории: Samsung

И восточный, и русский бизнес имеют свою специфику, подчас далекую от здравого смысла. Но законы бизнеса универсальны и заставляют под них подстраиваться во что бы то ни стало. Тем особенно интересен пример Samsung, чисто азиатской корпорации, вынужденной во многом уйти от привычных шаблонов, чтобы остаться на плаву.

Что представляла из себя корпорация Saqmsung в 90-х годах ХХ века? Это была семейная компания, работавшая как было заведено в Азии – пожизненный наём сотрудников, огромные привилегии руководству, безумные кредиты (до 300% от стоимости компании), неэффективная товарная политика (охват всех возможных направлений и субсидии убыточных направлений за счет прибыльных), неадекватная отчетность (главным достижением считался объем производства и экспортных поставок) и многое другое. Рано или поздно, за ошибки приходится платить. И в конце 90-х это время пришло.

Сначала, в результате перенасыщения рынков, упала цена на микросхемы памяти – основной продукт компании, дававший более 50% выручки (и 90% прибыли) Затем, на весь тихоокеанский регион обрушился очередной экономический кризис, затем и кризис в высокотехнологичной отрасли. Убытки стали слишком ощутимы и потребовались перемены. Владелец компании Ли Кун Хи передает в 1998 году бразды правления исполнительным менеджерам, в частности Юну Джонгу Йонгу, который и явился основным инициатором изменений. Началась реорганизация, которой подверглась вся структура компании.

С целью снижения издержек, Юн отказался от пожизненного трудоустройства, сократив персонал на 30%. Коснулись и привилегий руководства – был сокращен служебный автопарк с личными водителями, были даже проданы членские корпоративные карты гольф-клуба. Затраты на руководство были сокращены на 50%, в том числе на 10% снижена заработная плата. В результате избавления от непрофильных активов: были проданы или выведены более 50 предприятий, не дававших прибыль, прекращен выпуск около 70 групп изделий. Но самое главное – акцент в отчетности был смещен от объемов продаж к рентабельности. Склады Samsung были под завязку забиты готовой продукцией, что обходилось в огромные суммы. Идея перестроения этой сферы была невероятной на тот день – переход на работу под заказ. Что потребовало серьезной реорганизации производства, отделов продаж и маркетинга. Но переход к новой схеме работы позволил компании сэкономить 3 млрд долл только на затратах на хранение и дебиторской задолженности.

Далее, были поставлене более весомые цели: сократить отставание в технологических разработках от США и Японии и сделать Samsung не производителем дешевой продукции, как в то время воспринимались корейские компании, а компанией мирового уровня с более высоким уровнем цен. Диверсификации было подвергнуто основное - производство интегральных микросхем. Компания стала разрабатывать более широкий спектр высокотехнологичной продукции, сделав ставку на инновационные технологии, изделия более высокого класса и стоимости. Мнение о компании на потребительском рынке стало меняться.

К 2000 году, все 15 основных подразделений компании, несущих убытки, стали давать прибыль.

Опубликовано: Деловой Петербург, http://www.dp.ru/

This entry was posted in Бизнес-истории and tagged . Bookmark the permalink. Post a comment or leave a trackback: Trackback URL.

Оставить комментарий

Your email is never published nor shared.

You may use these HTML tags and attributes <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Яндекс.Метрика