Антикризисные истории: Schering-Plough

90-е годы были почти безоблачными для компании Schering-Plough, одного из лидеров мирового фармацевтического рынка. Основной препарат компании – Кларитин, существовал практически вне конкуренции и был самым продаваемым лекарством от аллергии в мире. Но в 2000-х пришлось платить. В 2002 году, компания попала под прицел FDA – управления по надзору за качеством продуктов и медикаментов. Нарушения были столь серьезными, что даже 150 млн. долларов, истраченные на адвокатов, не помогли избежать колоссального штрафа в 500 млн. долларов. В этом же году, на компанию, за махинации, нападает комиссия по ценным бумагам. В 2003 году истекает срок патента на «дойную корову» компании – Кларитин, который мгновенно начинают копировать все производители. Продажи «Кларитина» падают на 97%. В довершение, американское правосудие занялось расследованием деятельности всех крупных фармацевтических компаний за незаконное вовлечение врачей в продвижение лекарств и махинации с завышением цен на препараты, поставляемые по страховым обязательствам. Schering-Plough, бывшую после прошлых нарушений уже не на лучшем счету, хочет показательно наказать вся юридическая машина США. Акции компании падают на 75%, и впервые за все время существования, у компании убытки, которые рискуют многократно вырасти в будущем. Спасти компанию может только чудо, и это чудо нашлось. Его имя – Фред (Фарид) Хассан.
Хассан, выходец из Пакистана и обладатель фармацевтического и бизнес-дипломов, уже был известной фигурой. Он смог поднять стоимость компании Farmacia, перед ее слиянием почти в 2 раза, чем заслужил славу лучшего антикризисного менеджера отрасли, но с Schering-Plough задача была сложнее. Ему нужно изменить все принципы работы компании, чтобы вернуть не только прибыль, но и доверие общества.
Фред Хассан провозглашает свою антикризисную программу из 5 пунктов: стабилизировать – исправить – развернуть – стартовать – прорваться. Первые 2 пункта потребовали огромных сил и времени. Пришлось выплатить еще 350 млн долларов штрафов за прошлые нарушения. В ходе масштабных сокращений издержек около тысячи работников досрочно отправлены на пенсию, сокращен процент «продажникам», отменены бонусы руководителей, закрыта даже столовая для боссов и продан корпоративный реактивный самолет. В 3 раза сокращаются выплаты акционерам, рассерженные биржевики сбивают стоимость акций. Хассан старается сократить все траты, не связанные с разработкой и производством. «Каждый человек в компании должен думать как владелец». Он активно встречается с рядовыми сотрудниками, разъясняя принципы «новой» Schering-Plough. Параллельно меняется продуктовая стратегия. Компания должна перестать быть «производителем одного лекарства» (речь о «Кларитине»). Фокус – на новых разработках в нескольких направлениях, в том числе и совместных с другими участниками рынка. После этого «разворота», последовал «старт» и…
Новая разработка компании, лекарство для снижения холестерина дало долгожданный «прорыв» — после 2 лет убытков, в 2005 году компания выходит в «плюс» — скромная прибыль в 30 млн долларов. Но в 2006 году, прибыль уже выше в 12 раз, и даже «превосходит прогнозы аналитиков». Фред Хассан смог и развернуть, и стартовать и прорваться.

Опубликовано: Деловой Петербург; dp.ru

This entry was posted in Бизнес-истории and tagged . Bookmark the permalink. Post a comment or leave a trackback: Trackback URL.

Оставить комментарий

Your email is never published nor shared.

You may use these HTML tags and attributes <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Яндекс.Метрика