Выступление на тему «»Новая теория» корпоративной культуры» партнеров консультационного бюро «Тамберг & Бадьин» Андрея Бадьина и Виктора Тамберга. В обсуждении приняли участие: Александр Абдин, доктор медицины США, основатель, главный врач клиники «ЕвроМед»; Елена Богданова, докторант Института общественных исследований Макса Планка (Кельн, Германия); Александр Панченко, доктор филологических наук, ведущий научный сотрудник Института русской литературы (Пушкинский Дом) РАН; Александр Секацкий, философ и публицист, кандидат философских наук, доцент философского факультета СПбГУ; Григорий Тульчинский, доктор философских наук, профессор СПб филиала ГУ-ВШЭ.

Фото – Наталия Швейкина.

текст выступления

Оксана Жиронкина: Итак, у нас сегодня «перевертыш», который мы планировали, потому что обращение со стороны бизнеса по поводу того, чтобы прочитать лекцию в рамках лектория «Контекст», были давно. У нас обычно лекторами выступают ученые, а сегодня у нас лекторы – практики. Большинство экспертов, как раз наоборот, ученые. Посмотрим, что получится. И я передаю слово Андрею Бадьину и Виктору Тамбергу. Лекция называется «»Новая теория» корпоративной культуры». Прошу вас.

Андрей Бадьин: Добрый вечер, дорогие дамы и господа, коллеги (я надеюсь). Конечно, сегодня тяжело конкурировать с таким замечательным событием, как футбол. Но я думаю, что мы попробуем сделать все возможное и невозможное, чтобы вы не чувствовали разочарования от того, что не посетили футбольный матч, а посетили замечательный лекторий «Контекст» и поучаствовали в обсуждении такой интересной, сложной, но, как нам кажется, перспективной темы как корпоративная культура.

Некоторое время назад мы столкнулись в той основной деятельности, в которой мы специализируемся – это брендинг и маркетинговые стратегии компаний – с тем, что подспудно, бессознательно у топ-менеджеров компаний проскакивала идея о том, что неплохо бы нам еще, кроме бренда, сделать что-то с корпоративной культурой. Можете вы написать кодекс корпоративного поведения, можете вы сделать так, чтобы люди ходили все в одинаковых галстуках и костюмах и при этом чувствовали себя очень хорошо и, самое главное, чтобы у них получалось все лучше, чем было до этого момента? Собственно, в чем и есть суть корпоративной культуры на сегодняшний день в представлении многих топ-менеджеров – назовем их условно так. Есть среди них и другие люди, но сейчас не о них, а о тех, кто в основном заправляет той корпоративной культурой, которую мы и имеем.

При более пристальном вглядывании в тот феномен, который являет собой корпоративная культура, у нас стало складываться представление, что, может быть, отчасти (это одна из гипотез, причем, гипотез довольно спорных и капризных, но мы все равно ее выдвинем) тот кризис, который произошел и о котором все говорят, и кто-то, может, его видел, кто-то – нет, во многом связан не только с падением тех или иных финансовых пирамид, с тем, что лопнули те или иные финансовые пузыри. По большому счету это кризис мотиваций и символизации той общности, в которой люди проводят свою повседневность, называемую работой. Я постараюсь эту мысль развернуть.

В чем главная проблема? Традиционно считается, что есть две системы мотиваций. Мотивация материальная и мотивация нематериальная. С материальной мотивацией, вроде бы, все понятно. Есть разные схемы, есть разная практика ее разработки. Но очевидно, материальная мотивация не работает так, как хотелось бы, чтобы она работала. Уровень финансовых притязаний и желание получать все больше и больше денег никак не коррелирует с желанием все лучше и лучше работать, особенно если работник наемный. Одно время, когда, видимо, денег было много, была иллюзия, что все-таки наступит тот предел, когда работника можно закормить таким количеством денег, что он превратится в некоего робота, который способен работать 24 часа в сутки семь дней в неделю.

Выясняется, что только хорошо осознанная и проработанная система ценностей и потребностей, которую мы предлагаем нашим работникам, способна сделать так, что сотрудники будут воспринимать те идеи или те структуры, в которых они пребывают, как свои собственные. Но проблема в том, что эти структуры должны обладать определенной символической ценностью. И здесь-то как раз наступают самые большие проблемы. Помните, как в известном фильме: «Я каждый день хожу на службу. Не могу сказать, что это подвиг, но что-то героическое в этом есть». Очень хотелось бы, чтобы люди не шли, конечно, на работу как на подвиг – это все-таки некоторое лукавство. Но мы очень часто слышим: «Хотелось бы от людей большей самоотдачи, самоотверженности». А что такое «самоотдача», если вдуматься в смысл этого слова? «Самоотдача» – это отдача себя ради некоего другого целого. Какое есть желание? Есть желание создать некую символическую общность, в которой бы человек был готов отдать себя, забыть свои личные интересы и участвовать в интересах общего дела, потому что любой подвиг, любое действие, которое человек совершает, как правило, совершается ради чего-то. Никто в этой жизни не совершает действий, глупых подвигов только для того, чтобы себя прославить. Это не подвиг, это глупость. Но если же человек способен каким-то образом себя превозмочь, сделать что-то, что он может сделать сверх того, что он обычно делает, тут-то как раз и наступает тот момент, который можно условно назвать трудовым подвигом. И здесь вступает в действие та самая корпоративная культура, которая должна позволить человеку всеми возможными средствами реализовать себя таким образом, чтобы задачи целого, задачи общего находились у человека, уж извините, за грубое слово, на уровне некоей экзистенциальной очевидности. То есть, если я этого не сделаю, то я буду – не я. До такой степени. Это максимум. В реальности до такой степени довести человека очень сложно, но все-таки нужно ориентироваться на те цели, которые в рамках корпоративной культуры и в рамках управления человеком должны существовать. На наш взгляд, корпоративная культура – это ни что иное как символическая и социализирующая система управления той или иной группой, которая называется компанией, в которую складываются нормы и правила поведения, как формализованные, так и не формализованные. А как это все реализовано на практике расскажет мой коллега Виктор Тамберг.

Виктор Тамберг: Добрый вечер. Культура по большому счету есть всегда. В любой компании существует своя культурная среда, даже не только в компании. Как только в группу объединяется двое людей вокруг какого-то интереса, вокруг хобби, вокруг общей идеи, цели, между ними возникает некая общность интересов, и все это обрастает со временем ритуалами, сленгом, определенными правилами и нормами поведения, то есть возникает та самая культура, о которой, в общем-то, мы и говорим. В любой компании культура есть, где есть более одного человека. В небольших коллективах эта культура, как правило, не управляема, она создалась спонтанно, но в силу того, что она возникла естественным образом, она достаточно комфортна для людей, потому что культура – адаптирующая система. Люди часто отторгают тех, кто в эту культуру не вписывается, но общая группа продолжает себя ощущать довольно комфортно и, как следствие, успешно достигает целей, которые стоят перед этой группой. Но все меняется, когда компания начинает расти.

К сожалению, это чистая биология. Это есть даже, например, у волков. Когда волчья стая разрастается до определенного предела, когда количество коммуникаций между членами стаи превышает определенный предел, какая-то часть молодняка откалывается, уходит и организует самостоятельную стаю. Так же и у людей. Как только компания достигает некоего предела коммуникаций, компания начинает распадаться на ряд отдельных групп, и в этих группах возникает собственная культура. И мы все это видим во многих компаниях, которые проходят через определенный количественный рост. Люди просто не могут общаться настолько же интенсивно, когда их уже не десять человек, а, скажем, 25-30. В итоге компания распадается на группы, где у каждого своя «свадьба», и каждая группа поневоле начинает блюсти свои интересы.

В этом-то и возникает болезнь роста. Маленькая компания работала воодушевленно на некую единую цель, все было замечательно. Как только компания разрослась, то каждая группа начинает жить уже какими-то своими целями и ценностями. Продажники замечательно продают, при этом, скажем, склад, или логистика, или производство совершенно не заинтересованы в том, чтобы продажи росли, они могут даже саботировать этот процесс. Бухгалтерии вообще это все ехало-болело, они тоже не вмешиваются в процессы, не заинтересованы в каком-то общем благе, достижении общей цели. Как следствие происходит потеря управляемости, и компания начинает бюрократизироваться, потому что компанией надо руководить, и появляется свод формальных правил. До этого в компании в десять человек никто не думает о должностных инструкциях, а как только компания вырастает выше этого уровня, эти инструкции закономерно возникают, появляется свод правил. Ответ на это со стороны группы – теряется мотивация, потому что бюрократизация, к сожалению, всегда влечет потерю мотивации. Люди начинают работать только ради денег, работать как автоматы. И следовательно, падает лояльность, падает желание людей работать за те деньги, которые предлагаются. Люди начинают смотреть налево, начинают уходить, продавать фирменные секреты, работать не так качественно. И все это следствие того, что культура исчезла. Процессы формализовали, а компания работать лучше не стала.

И как раз в этот момент руководитель начинает задумываться о том, что, пора корпоративную культуру интегрировать, пора ее создавать. В этот момент появляются консультанты, какие-то иные люди, которые начинают эту культуру внедрять. Форм может быть очень много. Это может быть как более жесткий набор норм и правил, включая дресс-код, правила коммуникации и т.д. Бывают маразматические вещи, которые заключаются в пении гимна, насильственных тренингах командообразования. Кто работал в компаниях, тот знает, что фантазия работает у людей, конечно, хорошо, но, опять же, результата это не дает. Если вы сталкивались с западными компаниями, которые кричат о том, что у них замечательная корпоративная культура, где все прописано, по большому счету психологическая атмосфера там довольно неудачная. Люди друг на друга доносят, люди работают только ради денег и нельзя сказать, что у людей много внутренней, не материальной мотивации работать именно в этой компании. Очень часто это именно так, хотя, безусловно, декларируется совершенно обратный подход: нам радостно работать в этой крупной корпорации. Тем не менее, по факту, все это заканчивается пустыми формальностями, и люди работают из-за денег, из-за пользы для своей карьеры, но никак не потому, что таково их внутреннее желание.

Причина того, что существующий подход к корпоративной культуре не работает, заключаются в том, что осуществляются попытки вернуть ту самую модель семьи, модель монокультуры, которая актуальна именно для группы порядка десяти человек. А если в компании уже сто человек или пятьсот? Такие попытки абсолютно противоестественны. В итоге культура не внедряется, а культура отдельных групп просто адаптируется к определенным нормам, правилам и запретам, но это не влечет ни мотивации, ни улучшения качества, ни всего того, что мы ждем от культуры.

И это совершенно естественно, потому что компания стала мультикультурной средой, компанией уже нельзя управлять как одной группой, компания разделилась на несколько групп. И это совершенно естественный процесс. И то, что у каждой группы возникли свои задачи, цели и ценности – это тоже естественный процесс. Нужно это понимать и нужно управлять в рамках этих групп уже микрокультурами, а менеджмент должен в конце концов интегрировать действия каждой группы на одно общее дело совершенно иными способами.

Метафорично это можно представить как возникновение государства. Были какие-то кочевники, они бегали, грабили караваны, и вот, они осели в какой-то местности. Осели, размножились и произошло разделение на сословия, на касты. Появились земледельцы, появились воины, появились руководители, появились жрецы. И в каждой из этих групп возникла своя культура. Культура ремесленников, культура воинов, культура чиновников. Государство, действительно, является набором достаточно разрозненных групп. Что может объединить государство? Государство наиболее сильно объединяет только общий враг. Применительно к бизнесу это довольно абсурдно, поэтому все попытки заканчиваются неудачей – группы живут по своим законам, по своим нормам. Тем не менее, это вопрос управления – интегрировать деятельность каждой группы в одно общее дело. Требуется управление культурами – культурами отделов, культурами подразделений, субкультурами, потому что задачи каждой субкультуры подразумевают свои ценности и свои цели. Задачи продажников – больше продавать. Задачи работников-ремесленников – выращивать свое мастерство. Задачи управленцев – рост власти, рост полномочий. К сожалению, все существующие подходы к культуре пишутся именно менеджерами. Они пишутся ими с точки зрения собственной парадигмы – парадигмы управления, для которой главная ценность – это власть. А ведь работник, особенно промышленный работник не должен стремиться стать руководителем. В данном случае пословица о том, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, не верна. Этот солдат именно плох, потому что правила войны изменились и, если каждый солдат будет думать о штабной работе, тогда некому будет воевать. И мы столкнулись с тем, работая в компании, которая нам заказала соответствующее исследование, что работники – сварщики, сборщики – то есть мужчины, которые занимаются физическим трудом, не заинтересованы в том, чтобы достигать каких-то карьерных высот. С точки зрения современного подхода к культуре, они неудачники, они лузеры, они ни к чему не стремятся, – все, это отработанный материал.

На самом деле это не верно, потому что у них своя культура, свои ориентиры, свои ценности. Они и не должны стремиться к власти. К власти должны стремиться менеджеры, а работники должны стремиться к росту мастерства. Так же, как технологи не должны стремиться к тому, чтобы стать руководителями. Они должны стремиться к тому, чтобы стать гуру в своем деле, чтобы знать все и вся. И поэтому управление культурой, действительно, это управление отдельной группой, это постановка четких задач и ориентиров для каждой группы и поощрение уникальных ориентиров и ценностей в рамках этой группы, а не в рамках компании. Только тогда, замотивировав людей успешно выполнять свою работу в рамках конкретной группы, мы в дальнейшем, уже при помощи системы управления, можем координировать действия отдельных групп для достижения некой общей цели. Итак, это первый пункт – управление культурой.

Второй пункт – это все-таки объединяющий фактор. Можно вернуться к аналогии с государством. Все-таки государством мы склонны гордиться. Часто это бывает даже вопреки здравому смыслу, но тем не менее. Мы являемся людьми со своими задачами, со своей профессией, мы являемся менеджерами или работниками, или кем-то еще, но в то же время мы являемся людьми своей страны. Есть чувство патриотизма, чувство гордости за свою державу. И это второй уровень управления культурой – формирование общей культурной среды, но в данном случае мы уже говорим не о том, что это инструмент управления. Это инструмент дополнительного объединения, дополнительной лояльности за счет того, чтобы создать гордость за работу в конкретной фирме. Люди в принципе хотят гордиться работой, потому что не просто так они убивают восемь часов в день своего драгоценного времени, чтобы ходить на работу как на каторгу. Нужно просто дать им такие возможности.

Опять же, возвращаясь к модели государства, – за что мы можем гордиться своей страной? За те достижения, которые есть, и за то, что в этих достижениях есть какой-то наш вклад. Вот, в общем-то, и все. Тут все достаточно просто и прозрачно. Нужно заявить о том, чего мы достигли, и показать людям то, что в этом есть их заслуга. Поэтому мы и приходим к тому, что культура должна управляться на двух уровнях. Первый – это уровень подразделений, где находятся основные системы мотиваций, основные системы управления культурой, людьми и формирования нематериальной мотивацией. И уровень компании в целом, где формируется вторичная лояльность, лояльность компании как чему-то, к чему я принадлежу, и в достижениях чего есть какая-то моя заслуга. Такой подход к компании как к государству позволяет определить и целесообразность тех или иных мероприятий, которые внедряются или не внедряются на тех или иных уровнях.

Корпоративная пьянка, например, – насколько она позволяет объединять людей? Давайте перенесемся в масштаб государства. Государство дает повод для праздника, официальный повод – День победы, например. Оно же не наливает каждому водки. Так же и здесь: компания дает официальный повод, компания может провести парад или демонстрацию, то есть создать некую торжественность вокруг данного повода. Но если уж пьянствовать, то пусть этим занимается каждый по отдельности. Мы сталкивались в ходе работы с тем, что эти коллективные пьянки людей больше разъединяли, потому что, когда всех собирают вместе, очень видна разница культур. Потому что рабочие все-таки – это рабочие. У них своя культура. Менеджеры – это другая культура. И когда люди видят это, они начинают чувствовать, что это чужие, то есть они начинают более четко идентифицировать «свой-чужой», и такие мероприятия часто приводят только к сегрегации вместо объединения, вместо того, что требуется.

Вкратце, наверное, таков подход к культуре, к которому мы пришли. Он опробован, он отработан, и, в общем-то, он работает. И мы бы не выступали с этим предложением, но мы, честно говоря, не встречали его ни у кого из классиков, потому что все пытаются объединить компанию как некую единую общность, не разделяющуюся на группы. Это противоестественно. Это не работает. Управляя отдельными мелкими группами и объединяя эти группы в единое целое, направив его на общее дело, можно достичь намного большего. Эта система каскадируема. Если мы говорим о компании, где очень большое количество персонала, может быть разделение на очень мелкие группы, в которых рабочие объединяются по десять человек, в более крупные макрогруппы со своей культурой, и все выше, и выше, и выше. Это усложняет процесс управления, но позволяет сделать управление более системным. Создавая определенные условия, мы лишаемся необходимости управлять каждым человеком по отдельности, ставить его на место и что-то ему приказывать. Мы создаем людям, конкретной группе, условия, ставим задачи, и эта группа самоорганизуется и достигает именно тех целей, которые нам нужны.

Андрей Бадьин: Возвращаясь к началу и, может быть, говоря о том, почему метафора государства отчасти нам пришла в голову – лично мне метафора государства с точки зрения управления компанией близка еще по такой причине. В свое время я абсолютно случайно столкнулся с информацией о том, что на Западе существовала довольно большое количество людей, которые начинали шпионить в пользу Советского Союза без какой-то предварительной вербовки и без предварительной материальной стимуляции. Меня этот факт заставил задуматься. Он заставил задуматься – а возможно ли сейчас такое? Может ли кто-то начать на Западе шпионить в пользу России, просто так, из спортивного интереса? В очевидном виде – нет. А почему раньше это было возможно?

По всей видимости, такая сущность как Советский Союз был способен генерировать такие мощные символы, такие мощные ценности, которые притягивали людей, которые даже находились по ту сторону океана, вне зависимости от расовой и социальной принадлежности. К чему, собственно, этот тезис?

Мы видим тотальное разрушение глобальных символических структур: государства, крупных религиозных конфессий. И есть у нас такая мысль, с точки зрения той концепции, о которой мы рассказываем, о встраивании в общий социальный тренд, о том, что люди всегда соотносят себя с теми или иными символами, соотносят себя с той или иной общностью. Возможно, сейчас наступает такой момент, когда у компании есть шанс дать людям то необходимое, что они потеряли, лишившись каких-то существенных основ, лишившись чувства принадлежности к чему-то, потому что, что такое «быть русским» или что такое «быть россиянином» – не понятно. Это и не может сильно мотивировать. Исследования показывают, что не очень понятно, что такое «быть американцем», и вообще что такое принадлежать к той или иной нации, к тому или иному этносу. Не будем брать все народы и все религии, но общая тенденция такова. И компании при грамотном подходе, при грамотном понимании нематериальных потребностей своих работников могут создать такие условия, когда сотрудники будут способны отчасти даже на самопожертвование. Спасибо.

[аплодисменты]

Источник: клуб Контекст

Лидерство – фетиш нашего времени. О лидерстве написано мягко говоря много. И почти всегда – ни о чем. Потому я и взялся об этом подумать, и попробовать что-то внятное изложить. Что характерно для многих дисциплин, в существующем подходе к лидерству маловато связи теории и  практики. Когда речь идет о практических рекомендациях, то сразу начинается всякая харизма. Но зато лидерами быть хотят все или почти все, а кроме того, работодатели, наслушавшись сказок о лидерстве, любят принимать «лидеров» на работу. Однако, все не так прямолинейно и очевидно.

Лидером принято считать этакого человека-мотора, ориентация на задачи, ура-вперед-мы-победим и тому подобное. Ну разве что, согласно теории Фидлера вводят еще лидера, ориентированного на отношения. Однако, здесь наблюдается отрыв от бизнес-контекста. Потому как роль лидера – не только и столько вдохновлять. Роль лидера – строить работу в подразделении должным образом. Лидер-мотор может наладить, но нужен ли он в бухгалтерии? Или в рекламном агентстве? В журнале? Сомнительно. Лидер же ориентированный на отношения нужен еще реже. Так как ценность хороших отношений в коллективе без качественного выполнения работы весьма сомнительна.

Я бы ввел гораздо более подробную градацию лидерства. Которая должна упираться не в провозглашаемые ценности а во врожденные склонности (Кстати, я не верю что человека можно сделать лидером через какие-то тренинги, терапевтические сеансы и прочее. Или родился таким или нет, тогда крайне долгий и нудный процесс становления и развития). Что вообще мы хотим от лидера, если абстрагироваться от харизмы и прочей астрологии с херомантией? Способность понимать цели и способность завоевывать авторитет в коллективе. Остальное – уже различается. Люди, хоть и весьма разнонаправлены, все равно так или иначе имеют некоторые предрасположенности, которые совмещаются на мой взгляд нечасто. Универсальный же лидер попросту невозможен. И это требуется учитывать.

1. Мотор. Это тот самый случай ориентации на задачу по Фидлеру. Этот тип лидера нужен для создания чего-либо или же инициации и внедрения изменений. Без задач этот лидер неизбежно зачахнет. Вызывают недоумение конторы, которые стараются найти «лидера», чтобы его в дальнейшем не использовать.

2. Завхоз. Ориентация на создание условий. Человек у которого все на месте и все учтено. На изменение завхоз не способен по определению, но он прекрасно подходит для стабилизации ситуации, которая после лидера-мотора остается нестабильной. Безостановочно развиваться нельзя, требуется зафиксировать результат. Завхоз тут вне конкуренции. Скажем, для типового производства, лучше лидера чем завхоз не найти.

3. Замполит. Ориентация на отношения по Фидлеру. Наверное, такой тип лидера актуален для тех видов бизнеса, где важную роль играют люди (сфера услуг например). Ведь если отношения в коллективе плохие (кстати, лидера-мотора вопрос взаимоотношений часто не волнует) то это скажется и на качестве услуг. Замполит (на мой взгляд, довольно подходящая метафора, но можно и заменить) строит отношения в коллективе, скругляет острые углы и т.п. На большее же он часто не способен. Но отношения – тоже немало.

4. Аналитик (ученый). Это должен быть самый знающий человек в коллективе. Когда команда создает некий интеллектуальный продукт, и мотор и завхоз и замполит скорее разрушат всю систему по неспособности ей управлять, чем создадут что-то стоящее. Чубайс и нанотехнологии, в общем. Ученый же способен решать эти вопросы.

5. Бюрократ. Человек, ориентированный на процесс. Нужен тогда, когда для коллектива не требуется прорыв, а требуется безусловное следование букве и отсутствие любой креативности. Например, это лучший лидер для бухгалтерии или отдела нормирования\учета чего-либо. Мотор тут не нужен, завхоз не способен наладить процесс, замполит может только создать отношения, а ученый закиснет в этом болоте.

Был соблазн ввести еще лидера-творца, но по настоящему творческие люди не способны руководить, а для остальных случаев подходят описанные 5 вариантов.

6. Дипломат. Это уже другой уровень. Если вы читали мои мысли о корпоративной культуре, то можно увидеть, что описанные типы лидеров подходят именно для субкультур, для культур отделов, которые входят в компанию. А вот руководить этими группами (и компанией, соответственно) должен человек иного склада, способный договориться с разнообразными группами, живущими по своим законам и нормам. Притом, я не вижу смысла для руководителя компании приближаться к какому-либо из типов. Он должен координировать, и задавать стратегические цели. Спокойно, без шума и пыли, не задвигая одних и не выпячивая других. Быть мудрым, иными словами. Иначе неизбежно возникнут перекосы.

Кстати, неоднократно замечал подобную ситуацию: руководитель компании попадал под влияние какого-либо из руководителей подразделений (или знал лично, или ощущал близость по духу или просто больше общался по работе). И вся контора начинала приобретать черты той субкультуры, с лидером которой сблизился руководитель компании. Часто такое бывало почему-то с бухгалтерией. В итоге вся компания начинала потихоньку бюрократизироваться. Или если директор пил с руководителем IT-отдела, то начинали строится наполеоновские планы развития информационных систем, которые на тот момент были в общем-то не особо и нужны. Каждый отдел должен делать свое дело под руководством человека, который способен это обеспечить. А руководить этим – совсем другая история. Впрочем, скоро расскажу.

Культура (культура отдела ли, компании в целом) состоит из нескольких уровней, взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга. Это уровень установок, уровень норм и правил (по большей части неформализованных) и уровень поведения. Уровень ценностей задает что такое «хорошо» а что такое «плохо» в целом. Уровень норм и правил конкретизирует эти установки и представляет набор представлений как «надо», а как «не надо». Поведенческий же уровень содержит всевозможные ритуализированные действия, привычки, которые являются закономерным проявлением ценностей и норм в повседневности. Поведение мы все можем наблюдать в реальности, потому это надводная часть айсберга. Ценности и нормы обретаются где-то в психической реальности индивида и являются скрытыми от глаз. Эти слагаемые содержатся в каждой культуре, так сложилось исторически под воздействием массы факторов. И весь этот комплекс может идти в полный разрез с бизнесом и стратегическими целями компании. Потому, этим и пытаются управлять. И это управление всегда безуспешно. ВСЕГДА. Исключения – наличие личности лидера, который строит такую культуру почти с нуля. Остальное – заблуждения, будто бы культура их компаний управляется. Увы.

Подобная структура культуры подразумевает и точки управления – те же ценности, нормы и поведение. Все эти подходы встречаются в реальности. Управление ценностями подразумевает несколько подходов. Самый безобидный – назначение каких-то «корпоративных» ценностей и их активная пропаганда. «Клиент – наш король», «уважение превыше всего» и т.п. Надо сказать, что право на жизнь этот подход имеет. Ценности формируются под влиянием извне, и пропаганда достаточно удачно в свое время формировала образы врага и соответствующие ценности. Однако, такой подход требует монополии на информацию – это раз, и отсутствие расхождения насаждаемого и существующего – это два. Первый пункт нереализуем в рамках компании, где субъекты активно коммуницируют друг с другом. А второй пункт требует заняться и другими уровнями – правилами и поведением, ибо сам по себе пусть пустых провозглашений не работает. Другие варианты «ценностного управления», например подбор персонала в соответствии с озвучиваемыми ценностными приоритетами всерьез воспринимать не стоит. Адепты просто не слышали о том что люди врут, потому тешат себя иллюзиями. Ну да ладно, ценности по сути неуправляемы, а на одной пропаганде далеко не уедешь – от того что человеку 100 раз сказать «сахар» у него в рту слаще не станет. Надо заняться и более конкретным – нормами и правилами.

Управление этим уровнем тоже реально. Разумеется, мы не можем забраться в голову человеку и подкрутить там пару ручек, выключив ненужное. Мы можем одни нормы и правила заменить другими. Неформализованные и ненужные заменить формализованными и «нужными». Что в итоге? Организация, забюрократизированная до предела, где на каждый «чих» существует свой циркуляр. Зато все нормы прописаны. Само собой, мотивация при таком принципе управления – где-то около ноля.

Управление уровнем поведения тоже осуществляется. Конечно я говорю не о глупых ритуалах типа исполнения гимна. Дресс-код вполне можно отнести именно сюда. Однако, ситуация значительно усугубляется тем, что у человека, пусть даже на работе, огромное число поведенческих проявлений. И от того, что обозначить и управлять 1% поведения, ничего кардинально не изменится. Чтобы эффективно управлять поведением, нужно контролировать его полностью или хотя бы большую часть. Наглядный пример такого подхода – тюрьма (более мягкий вариант – армия). Правда тут требуется одно условие – наличие подневольных людей, которым некуда идти (и такое случается, но не будем о грустном). Попытки такого управления предпринимаются и в коммерческих структурах. С одним и тем же результатом – мотивация ниже ноля. Уж что держит людей в таких компаниях – тема отдельного исследования, может деньги, может личная глупость или страх. Но очевидно, что метод также имеет слишком много недостатков.

Что особенно забавно –эти рекомендации, чрезмерно жесткие даже для тоталитарных режимов, пришли к нам из цитаделей демократии так сказать. Но не суть. Суть вышенаписанного заключается в том, что существующей культурой невозможно управлять, находясь на одном логическом уровне с управляемыми слагаемыми. Культура, как адаптирующаяся система разжует и переварит любые изменения, выдав на выходе известный продукт жизнедеятельности. Культурой можно управлять только выйдя в над-культурный уровень и управляя факторами, которые создают культуру. Ибо и ценностные установки, и неформальные-формальные нормы и поведенческие ритуалы – это все лишь следствия, спрессованные в работающую систему. Но любые изменения в системе, не затрагивающие первооснов в лучшем случае не приведут к изменениям, а как правило – только все ухудшат. Рекомендаций по управлению корпоративной культурой огромное количество, встречаются вполне взвешенные – типа кодекса поведения руководителей или же внедрения системы наставничества. Вот только эти рекомендации все равно не над-системные, и систему кардинально изменить не могут по определению. А существующая система их с легкостью отторгнет или переварит, на выходе выдав опять что-то свое, которое будет работать непонятно как.

Зачем нужна корпоративная культура? Создается ощущение, что мало кто это точно знает. Руководители интуитивно чувствуют, что «надо».  Но зачем? А когда неясно «зачем», неясно и «как». В результате, в лучшем случае корпоративная культура выражается в каких-то декларируемых «корпоративных ценностях», дресс-коде и стилистике ведения деловой переписки. Когда же начинаются серьезные попытки насадить эту пресловутую «корпоративную культуру», работникам такой компании не позавидуешь. Начинаются гимны, попытки учить Слово Божие, веревочные тренинги для тимбилдинга, нелепые ритуалы и прочие «прелести». В итоге, от такой культуры все работники мечтают сбежать куда подальше, и если и молятся чему-либо, то лишь тому, чтобы это быстрее закончилось. «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

С чего все начиналось?
Мы столкнулись с вопросом корпоративной культуры, когда работали над проектом по брендингу с одной из структур крупного машиностроительного холдинга. Надо сказать, что это подразделение — образцовое. Здесь отрабатываются все передовые менеджерские методы, персонал отличается очень высоким уровнем компетентности, регулярные тренинги и обучение сделали свое дело — подразделение лидер концерна по всем показателям. Но по мере роста, проявились и болезни этого роста — снижение управляемости и мотивации работников. И структурные изменения этот вопрос не решали. Так как психология масс это наша непосредственная специализация, нам и предложили «подумать». Мы подумали, родилась система, которую мы и протестировали в указанной компании. Впрочем, концепция продолжает развиваться, но то, к чему мы пришли — уже достаточно много, и отличается от всех существующих подходов к управлению корпоративной культурой крупного предприятия.

Взгляд на корпоративную культуру
Корпоративная культура, как культура вообще — система социализации, принятая в конкретной группе, и определяющая правила поведения в рамках данной группы. То, как люди общаются в компании — это культура, то, как они подходят к работе, проявляют ли инициативу — это культура. Стыдно ли обмануть или даже обокрасть родную компанию или нет — и это вопрос культуры. За что работников премируют или депремируют — это вопрос культуры. Кого и как брать на работу — это также серьезный вопрос именно культуры. Культура — это вам не «ценности компании» и не пение глупого гимна по утрам. Это гораздо больше. И серьезнее. И важнее.

Компания как семья
Любая компания имеет свою культуру. Когда в компании работает 3 человека — там уже есть культура, которая определяет нормы, цели, принципы и ценности. Это абсолютно естественный процесс: когда люди объединяются в группу вокруг какого-либо фактор, спонтанно возникает и свой набор норм и правил, свои принципы и ценности. Обычно, достаточно комфортная культура наблюдается в маленьких компаниях, которые живут как одна семья. Все друг друга знают, все работают на общее дело, и если руководитель не самодур, то атмосфера в компании замечательная, а мотивация к труду — высокая. Но всему приходит конец, когда компания начинает расти.

Крупная компания — уже не семья
По мере численного роста компании, люди перестают постоянно коммуницировать друг с другом, компания перестает быть «семьей» и привычная культура рассыпается со всеми вытекающими последствиями. Если не «семья», то просто «работа», соответственно пропадает и лояльность, и мотивация к работе, снижается управляемость. Ответным действием (совершенно логичным, кстати) является бюрократизация. Возникают должностные инструкции, более-менее четкий формализованный свод правил — ведь компания по прежнему должна быть управляемой. Но вот мотивация и лояльность утрачена безвозвратно. Компания становится жесткой бюрократической структурой, где каждое подразделение начинает блюсти свои собственные интересы и не хочет работать на «общее благо».

Попытки внедрения КК.
В этот момент и начинаются попытки внедрения культуры, дескать это вернет означенные плюсы — мотивацию и лояльность. Людей пытаются объединить всеми способами, от приятных (корпоративные пирушки) до идиотичных. А эффекта по прежнему нет. Причина проблемы в том, что сам подход — пытаться вновь собрать из компании «единую семью» в корне неверный. Большая компания не может быть «семьей», не может просто физически — невозможна настолько интенсивная коммуникация всех со всеми, свойственная модели «семьи». Этому противоречит сама логика социального поведения. И что делать?

Компания как государство.
Концептуально, трансформацию компании можно представить как зарождение государства. Была группа варваров, которая носилась по лесам-полям, грабила караваны, делила награбленное и т.п. Да, это была «семья». Но потом эта группа осела, обзавелась домами, приобщилась к мирному труду и… И что мы видим? Возникают отдельные группы — ремесленники и земледельцы, жрецы, власть, чиновники, купцы, военные. Очевидно, что в этих группах возникла своя собственная культура, со своими нормами, правилами, ценностями и идеалами. Аналогичный процесс происходит и в компании: возникают свои «касты», «сословия»: купцы (продажники), военные (службы безопасности), свои ученые и художники (технологи и маркетологи), ремесленники (рабочие) и конечно же менеджмент — власть.

У каждой из этих групп свои ценности и приоритеты, при том очень четко выраженные. Какие ценности и цели у «купцов» — это рост оборота, рост прибыли, больше продать. «Ученые» же или «ремесленники» живут в совершенно иной плоскости: им безразличны объемы продаж и прибыли, им важнее рост «в себе» — рост знаний и личного мастерства. У менеджмента же вообще иные цели — их волнует карьерный рост, передвижение по иерархической лестнице и рост влияния. И для каждой, подчеркиваю, для каждой из такой групп требуется особый подход, дабы эта группа работала «как часы» для своих собственных целей, которые интегрируются в общее дело координированными действиями управленцев. Согласитесь, подход достаточно логичный. Но почему никто к этому не пришел?

Ограниченность практиков.
Достаточно почитать книги о корпоративной культуре и управлении. Кто их пишет? Их пишут или «ученые» или представители «сословия» менеджеров. Которые все видят через призму своих ценностей. «Ученые» это совсем страшно, но самые популярные книги все таки от практиков. А для практиков (менеджеров) , есть только одна ценность — власть. И только один смысл — постоянный рост вверх. Остальные – неудачники.

В ходе интервью работников уже указанного предприятия, мы увидели, что рабочие вверх расти не стремятся. Для них вообще чужды эти ценности. Эти люди – лузеры?! Они пришли работать сварщиками, например, и это их жизнь. «Сварные» – своя каста со своими законами и ценностями. И требуется это понять и нужным образом поддержать, а не ломать сложившуюся систему деления компании на группы. «Плох тот солдат, который мечтает стать генералом», так как принципы «ведения войны» изменились. Если каждый готовит себя к штабной работе – кто тогда будет воевать?

Помимо целенаправленной и специфичной работы с отдельными группами, «сословиями», требуется еще их объединить и нацелить на общее дело. Практика показывает, что и здесь все мягко говоря никак. Даже корпоративные вечеринки, куда собирают весь персонал, не способствует объединению людей. У всех — «своя свадьба», и часто такие мероприятия даже вызывают сегрегацию, еще большее разделение этих «сословий», а не их единение. Что же делать?

Корпоративный бренд.
Компания — это своеобразное «государство». И к этому «государству» люди также испытывают лояльность, которая называется патриотизм. Чем он вызывается? Помимо общего врага (вариант неприемлемый для бизнеса), своим государством люди имеют обыкновение гордиться, как «лучшим в мире». Аналогично может быть и с компанией. Люди, которые в ней работают, непроизвольно хотят гордиться этим фактом, не просто же так они убивают ежедневно по 8 часов своей драгоценной жизни. И надо просто дать им повод: показать те достижения, которые у компании есть, то есть показать то, чем компания лучше других. И дать понять, что в этом есть заслуга каждого. И тут необязательно говорить о глобальных рыночных успехах. Главное — говорить правду. В каждой компании есть что-то хорошее, и это надо вытащить на свет и провозгласить во всеуслышанье. В этом и заключается внутренний брендинг.
Опубликовано: Компаньон.

По прежнему напоминаю о мероприятии 6 мая в Санкт-Петербурге, в котором можно бесплатно принять участие.