Возможно, вы уже видели фото проекта «The Community» немецкой художницы Nienke Klunder. (В топе ЖЖ он был). Способность автора перевоплощаться безмерно восхищает, спору нет. Однако, есть и сугубо практические аспекты: это же практически полный список женских ролевых моделей. Сталкивался с тем, что идея ролевых моделей не всегда усваивается слушателями-читателями. Тупят они. Вот Nienke Klunder все сделала за вас, ей наш большой респект за талант, фантазию, анализ и самоиронию. Имеем готовый набор шаблонов имиджа для любых продуктов, ориентированных на женскую аудиторию. От мужиков такого не дождешься – они более серьезные и узконаправленные существа.

Выступление на тему «»Новая теория» корпоративной культуры» партнеров консультационного бюро «Тамберг & Бадьин» Андрея Бадьина и Виктора Тамберга. В обсуждении приняли участие: Александр Абдин, доктор медицины США, основатель, главный врач клиники «ЕвроМед»; Елена Богданова, докторант Института общественных исследований Макса Планка (Кельн, Германия); Александр Панченко, доктор филологических наук, ведущий научный сотрудник Института русской литературы (Пушкинский Дом) РАН; Александр Секацкий, философ и публицист, кандидат философских наук, доцент философского факультета СПбГУ; Григорий Тульчинский, доктор философских наук, профессор СПб филиала ГУ-ВШЭ.

Фото – Наталия Швейкина.

текст выступления

Оксана Жиронкина: Итак, у нас сегодня «перевертыш», который мы планировали, потому что обращение со стороны бизнеса по поводу того, чтобы прочитать лекцию в рамках лектория «Контекст», были давно. У нас обычно лекторами выступают ученые, а сегодня у нас лекторы – практики. Большинство экспертов, как раз наоборот, ученые. Посмотрим, что получится. И я передаю слово Андрею Бадьину и Виктору Тамбергу. Лекция называется «»Новая теория» корпоративной культуры». Прошу вас.

Андрей Бадьин: Добрый вечер, дорогие дамы и господа, коллеги (я надеюсь). Конечно, сегодня тяжело конкурировать с таким замечательным событием, как футбол. Но я думаю, что мы попробуем сделать все возможное и невозможное, чтобы вы не чувствовали разочарования от того, что не посетили футбольный матч, а посетили замечательный лекторий «Контекст» и поучаствовали в обсуждении такой интересной, сложной, но, как нам кажется, перспективной темы как корпоративная культура.

Некоторое время назад мы столкнулись в той основной деятельности, в которой мы специализируемся – это брендинг и маркетинговые стратегии компаний – с тем, что подспудно, бессознательно у топ-менеджеров компаний проскакивала идея о том, что неплохо бы нам еще, кроме бренда, сделать что-то с корпоративной культурой. Можете вы написать кодекс корпоративного поведения, можете вы сделать так, чтобы люди ходили все в одинаковых галстуках и костюмах и при этом чувствовали себя очень хорошо и, самое главное, чтобы у них получалось все лучше, чем было до этого момента? Собственно, в чем и есть суть корпоративной культуры на сегодняшний день в представлении многих топ-менеджеров – назовем их условно так. Есть среди них и другие люди, но сейчас не о них, а о тех, кто в основном заправляет той корпоративной культурой, которую мы и имеем.

При более пристальном вглядывании в тот феномен, который являет собой корпоративная культура, у нас стало складываться представление, что, может быть, отчасти (это одна из гипотез, причем, гипотез довольно спорных и капризных, но мы все равно ее выдвинем) тот кризис, который произошел и о котором все говорят, и кто-то, может, его видел, кто-то – нет, во многом связан не только с падением тех или иных финансовых пирамид, с тем, что лопнули те или иные финансовые пузыри. По большому счету это кризис мотиваций и символизации той общности, в которой люди проводят свою повседневность, называемую работой. Я постараюсь эту мысль развернуть.

В чем главная проблема? Традиционно считается, что есть две системы мотиваций. Мотивация материальная и мотивация нематериальная. С материальной мотивацией, вроде бы, все понятно. Есть разные схемы, есть разная практика ее разработки. Но очевидно, материальная мотивация не работает так, как хотелось бы, чтобы она работала. Уровень финансовых притязаний и желание получать все больше и больше денег никак не коррелирует с желанием все лучше и лучше работать, особенно если работник наемный. Одно время, когда, видимо, денег было много, была иллюзия, что все-таки наступит тот предел, когда работника можно закормить таким количеством денег, что он превратится в некоего робота, который способен работать 24 часа в сутки семь дней в неделю.

Выясняется, что только хорошо осознанная и проработанная система ценностей и потребностей, которую мы предлагаем нашим работникам, способна сделать так, что сотрудники будут воспринимать те идеи или те структуры, в которых они пребывают, как свои собственные. Но проблема в том, что эти структуры должны обладать определенной символической ценностью. И здесь-то как раз наступают самые большие проблемы. Помните, как в известном фильме: «Я каждый день хожу на службу. Не могу сказать, что это подвиг, но что-то героическое в этом есть». Очень хотелось бы, чтобы люди не шли, конечно, на работу как на подвиг – это все-таки некоторое лукавство. Но мы очень часто слышим: «Хотелось бы от людей большей самоотдачи, самоотверженности». А что такое «самоотдача», если вдуматься в смысл этого слова? «Самоотдача» – это отдача себя ради некоего другого целого. Какое есть желание? Есть желание создать некую символическую общность, в которой бы человек был готов отдать себя, забыть свои личные интересы и участвовать в интересах общего дела, потому что любой подвиг, любое действие, которое человек совершает, как правило, совершается ради чего-то. Никто в этой жизни не совершает действий, глупых подвигов только для того, чтобы себя прославить. Это не подвиг, это глупость. Но если же человек способен каким-то образом себя превозмочь, сделать что-то, что он может сделать сверх того, что он обычно делает, тут-то как раз и наступает тот момент, который можно условно назвать трудовым подвигом. И здесь вступает в действие та самая корпоративная культура, которая должна позволить человеку всеми возможными средствами реализовать себя таким образом, чтобы задачи целого, задачи общего находились у человека, уж извините, за грубое слово, на уровне некоей экзистенциальной очевидности. То есть, если я этого не сделаю, то я буду – не я. До такой степени. Это максимум. В реальности до такой степени довести человека очень сложно, но все-таки нужно ориентироваться на те цели, которые в рамках корпоративной культуры и в рамках управления человеком должны существовать. На наш взгляд, корпоративная культура – это ни что иное как символическая и социализирующая система управления той или иной группой, которая называется компанией, в которую складываются нормы и правила поведения, как формализованные, так и не формализованные. А как это все реализовано на практике расскажет мой коллега Виктор Тамберг.

Виктор Тамберг: Добрый вечер. Культура по большому счету есть всегда. В любой компании существует своя культурная среда, даже не только в компании. Как только в группу объединяется двое людей вокруг какого-то интереса, вокруг хобби, вокруг общей идеи, цели, между ними возникает некая общность интересов, и все это обрастает со временем ритуалами, сленгом, определенными правилами и нормами поведения, то есть возникает та самая культура, о которой, в общем-то, мы и говорим. В любой компании культура есть, где есть более одного человека. В небольших коллективах эта культура, как правило, не управляема, она создалась спонтанно, но в силу того, что она возникла естественным образом, она достаточно комфортна для людей, потому что культура – адаптирующая система. Люди часто отторгают тех, кто в эту культуру не вписывается, но общая группа продолжает себя ощущать довольно комфортно и, как следствие, успешно достигает целей, которые стоят перед этой группой. Но все меняется, когда компания начинает расти.

К сожалению, это чистая биология. Это есть даже, например, у волков. Когда волчья стая разрастается до определенного предела, когда количество коммуникаций между членами стаи превышает определенный предел, какая-то часть молодняка откалывается, уходит и организует самостоятельную стаю. Так же и у людей. Как только компания достигает некоего предела коммуникаций, компания начинает распадаться на ряд отдельных групп, и в этих группах возникает собственная культура. И мы все это видим во многих компаниях, которые проходят через определенный количественный рост. Люди просто не могут общаться настолько же интенсивно, когда их уже не десять человек, а, скажем, 25-30. В итоге компания распадается на группы, где у каждого своя «свадьба», и каждая группа поневоле начинает блюсти свои интересы.

В этом-то и возникает болезнь роста. Маленькая компания работала воодушевленно на некую единую цель, все было замечательно. Как только компания разрослась, то каждая группа начинает жить уже какими-то своими целями и ценностями. Продажники замечательно продают, при этом, скажем, склад, или логистика, или производство совершенно не заинтересованы в том, чтобы продажи росли, они могут даже саботировать этот процесс. Бухгалтерии вообще это все ехало-болело, они тоже не вмешиваются в процессы, не заинтересованы в каком-то общем благе, достижении общей цели. Как следствие происходит потеря управляемости, и компания начинает бюрократизироваться, потому что компанией надо руководить, и появляется свод формальных правил. До этого в компании в десять человек никто не думает о должностных инструкциях, а как только компания вырастает выше этого уровня, эти инструкции закономерно возникают, появляется свод правил. Ответ на это со стороны группы – теряется мотивация, потому что бюрократизация, к сожалению, всегда влечет потерю мотивации. Люди начинают работать только ради денег, работать как автоматы. И следовательно, падает лояльность, падает желание людей работать за те деньги, которые предлагаются. Люди начинают смотреть налево, начинают уходить, продавать фирменные секреты, работать не так качественно. И все это следствие того, что культура исчезла. Процессы формализовали, а компания работать лучше не стала.

И как раз в этот момент руководитель начинает задумываться о том, что, пора корпоративную культуру интегрировать, пора ее создавать. В этот момент появляются консультанты, какие-то иные люди, которые начинают эту культуру внедрять. Форм может быть очень много. Это может быть как более жесткий набор норм и правил, включая дресс-код, правила коммуникации и т.д. Бывают маразматические вещи, которые заключаются в пении гимна, насильственных тренингах командообразования. Кто работал в компаниях, тот знает, что фантазия работает у людей, конечно, хорошо, но, опять же, результата это не дает. Если вы сталкивались с западными компаниями, которые кричат о том, что у них замечательная корпоративная культура, где все прописано, по большому счету психологическая атмосфера там довольно неудачная. Люди друг на друга доносят, люди работают только ради денег и нельзя сказать, что у людей много внутренней, не материальной мотивации работать именно в этой компании. Очень часто это именно так, хотя, безусловно, декларируется совершенно обратный подход: нам радостно работать в этой крупной корпорации. Тем не менее, по факту, все это заканчивается пустыми формальностями, и люди работают из-за денег, из-за пользы для своей карьеры, но никак не потому, что таково их внутреннее желание.

Причина того, что существующий подход к корпоративной культуре не работает, заключаются в том, что осуществляются попытки вернуть ту самую модель семьи, модель монокультуры, которая актуальна именно для группы порядка десяти человек. А если в компании уже сто человек или пятьсот? Такие попытки абсолютно противоестественны. В итоге культура не внедряется, а культура отдельных групп просто адаптируется к определенным нормам, правилам и запретам, но это не влечет ни мотивации, ни улучшения качества, ни всего того, что мы ждем от культуры.

И это совершенно естественно, потому что компания стала мультикультурной средой, компанией уже нельзя управлять как одной группой, компания разделилась на несколько групп. И это совершенно естественный процесс. И то, что у каждой группы возникли свои задачи, цели и ценности – это тоже естественный процесс. Нужно это понимать и нужно управлять в рамках этих групп уже микрокультурами, а менеджмент должен в конце концов интегрировать действия каждой группы на одно общее дело совершенно иными способами.

Метафорично это можно представить как возникновение государства. Были какие-то кочевники, они бегали, грабили караваны, и вот, они осели в какой-то местности. Осели, размножились и произошло разделение на сословия, на касты. Появились земледельцы, появились воины, появились руководители, появились жрецы. И в каждой из этих групп возникла своя культура. Культура ремесленников, культура воинов, культура чиновников. Государство, действительно, является набором достаточно разрозненных групп. Что может объединить государство? Государство наиболее сильно объединяет только общий враг. Применительно к бизнесу это довольно абсурдно, поэтому все попытки заканчиваются неудачей – группы живут по своим законам, по своим нормам. Тем не менее, это вопрос управления – интегрировать деятельность каждой группы в одно общее дело. Требуется управление культурами – культурами отделов, культурами подразделений, субкультурами, потому что задачи каждой субкультуры подразумевают свои ценности и свои цели. Задачи продажников – больше продавать. Задачи работников-ремесленников – выращивать свое мастерство. Задачи управленцев – рост власти, рост полномочий. К сожалению, все существующие подходы к культуре пишутся именно менеджерами. Они пишутся ими с точки зрения собственной парадигмы – парадигмы управления, для которой главная ценность – это власть. А ведь работник, особенно промышленный работник не должен стремиться стать руководителем. В данном случае пословица о том, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, не верна. Этот солдат именно плох, потому что правила войны изменились и, если каждый солдат будет думать о штабной работе, тогда некому будет воевать. И мы столкнулись с тем, работая в компании, которая нам заказала соответствующее исследование, что работники – сварщики, сборщики – то есть мужчины, которые занимаются физическим трудом, не заинтересованы в том, чтобы достигать каких-то карьерных высот. С точки зрения современного подхода к культуре, они неудачники, они лузеры, они ни к чему не стремятся, – все, это отработанный материал.

На самом деле это не верно, потому что у них своя культура, свои ориентиры, свои ценности. Они и не должны стремиться к власти. К власти должны стремиться менеджеры, а работники должны стремиться к росту мастерства. Так же, как технологи не должны стремиться к тому, чтобы стать руководителями. Они должны стремиться к тому, чтобы стать гуру в своем деле, чтобы знать все и вся. И поэтому управление культурой, действительно, это управление отдельной группой, это постановка четких задач и ориентиров для каждой группы и поощрение уникальных ориентиров и ценностей в рамках этой группы, а не в рамках компании. Только тогда, замотивировав людей успешно выполнять свою работу в рамках конкретной группы, мы в дальнейшем, уже при помощи системы управления, можем координировать действия отдельных групп для достижения некой общей цели. Итак, это первый пункт – управление культурой.

Второй пункт – это все-таки объединяющий фактор. Можно вернуться к аналогии с государством. Все-таки государством мы склонны гордиться. Часто это бывает даже вопреки здравому смыслу, но тем не менее. Мы являемся людьми со своими задачами, со своей профессией, мы являемся менеджерами или работниками, или кем-то еще, но в то же время мы являемся людьми своей страны. Есть чувство патриотизма, чувство гордости за свою державу. И это второй уровень управления культурой – формирование общей культурной среды, но в данном случае мы уже говорим не о том, что это инструмент управления. Это инструмент дополнительного объединения, дополнительной лояльности за счет того, чтобы создать гордость за работу в конкретной фирме. Люди в принципе хотят гордиться работой, потому что не просто так они убивают восемь часов в день своего драгоценного времени, чтобы ходить на работу как на каторгу. Нужно просто дать им такие возможности.

Опять же, возвращаясь к модели государства, – за что мы можем гордиться своей страной? За те достижения, которые есть, и за то, что в этих достижениях есть какой-то наш вклад. Вот, в общем-то, и все. Тут все достаточно просто и прозрачно. Нужно заявить о том, чего мы достигли, и показать людям то, что в этом есть их заслуга. Поэтому мы и приходим к тому, что культура должна управляться на двух уровнях. Первый – это уровень подразделений, где находятся основные системы мотиваций, основные системы управления культурой, людьми и формирования нематериальной мотивацией. И уровень компании в целом, где формируется вторичная лояльность, лояльность компании как чему-то, к чему я принадлежу, и в достижениях чего есть какая-то моя заслуга. Такой подход к компании как к государству позволяет определить и целесообразность тех или иных мероприятий, которые внедряются или не внедряются на тех или иных уровнях.

Корпоративная пьянка, например, – насколько она позволяет объединять людей? Давайте перенесемся в масштаб государства. Государство дает повод для праздника, официальный повод – День победы, например. Оно же не наливает каждому водки. Так же и здесь: компания дает официальный повод, компания может провести парад или демонстрацию, то есть создать некую торжественность вокруг данного повода. Но если уж пьянствовать, то пусть этим занимается каждый по отдельности. Мы сталкивались в ходе работы с тем, что эти коллективные пьянки людей больше разъединяли, потому что, когда всех собирают вместе, очень видна разница культур. Потому что рабочие все-таки – это рабочие. У них своя культура. Менеджеры – это другая культура. И когда люди видят это, они начинают чувствовать, что это чужие, то есть они начинают более четко идентифицировать «свой-чужой», и такие мероприятия часто приводят только к сегрегации вместо объединения, вместо того, что требуется.

Вкратце, наверное, таков подход к культуре, к которому мы пришли. Он опробован, он отработан, и, в общем-то, он работает. И мы бы не выступали с этим предложением, но мы, честно говоря, не встречали его ни у кого из классиков, потому что все пытаются объединить компанию как некую единую общность, не разделяющуюся на группы. Это противоестественно. Это не работает. Управляя отдельными мелкими группами и объединяя эти группы в единое целое, направив его на общее дело, можно достичь намного большего. Эта система каскадируема. Если мы говорим о компании, где очень большое количество персонала, может быть разделение на очень мелкие группы, в которых рабочие объединяются по десять человек, в более крупные макрогруппы со своей культурой, и все выше, и выше, и выше. Это усложняет процесс управления, но позволяет сделать управление более системным. Создавая определенные условия, мы лишаемся необходимости управлять каждым человеком по отдельности, ставить его на место и что-то ему приказывать. Мы создаем людям, конкретной группе, условия, ставим задачи, и эта группа самоорганизуется и достигает именно тех целей, которые нам нужны.

Андрей Бадьин: Возвращаясь к началу и, может быть, говоря о том, почему метафора государства отчасти нам пришла в голову – лично мне метафора государства с точки зрения управления компанией близка еще по такой причине. В свое время я абсолютно случайно столкнулся с информацией о том, что на Западе существовала довольно большое количество людей, которые начинали шпионить в пользу Советского Союза без какой-то предварительной вербовки и без предварительной материальной стимуляции. Меня этот факт заставил задуматься. Он заставил задуматься – а возможно ли сейчас такое? Может ли кто-то начать на Западе шпионить в пользу России, просто так, из спортивного интереса? В очевидном виде – нет. А почему раньше это было возможно?

По всей видимости, такая сущность как Советский Союз был способен генерировать такие мощные символы, такие мощные ценности, которые притягивали людей, которые даже находились по ту сторону океана, вне зависимости от расовой и социальной принадлежности. К чему, собственно, этот тезис?

Мы видим тотальное разрушение глобальных символических структур: государства, крупных религиозных конфессий. И есть у нас такая мысль, с точки зрения той концепции, о которой мы рассказываем, о встраивании в общий социальный тренд, о том, что люди всегда соотносят себя с теми или иными символами, соотносят себя с той или иной общностью. Возможно, сейчас наступает такой момент, когда у компании есть шанс дать людям то необходимое, что они потеряли, лишившись каких-то существенных основ, лишившись чувства принадлежности к чему-то, потому что, что такое «быть русским» или что такое «быть россиянином» – не понятно. Это и не может сильно мотивировать. Исследования показывают, что не очень понятно, что такое «быть американцем», и вообще что такое принадлежать к той или иной нации, к тому или иному этносу. Не будем брать все народы и все религии, но общая тенденция такова. И компании при грамотном подходе, при грамотном понимании нематериальных потребностей своих работников могут создать такие условия, когда сотрудники будут способны отчасти даже на самопожертвование. Спасибо.

[аплодисменты]

Источник: клуб Контекст

Лидерство – фетиш нашего времени. О лидерстве написано мягко говоря много. И почти всегда – ни о чем. Потому я и взялся об этом подумать, и попробовать что-то внятное изложить. Что характерно для многих дисциплин, в существующем подходе к лидерству маловато связи теории и  практики. Когда речь идет о практических рекомендациях, то сразу начинается всякая харизма. Но зато лидерами быть хотят все или почти все, а кроме того, работодатели, наслушавшись сказок о лидерстве, любят принимать «лидеров» на работу. Однако, все не так прямолинейно и очевидно.

Лидером принято считать этакого человека-мотора, ориентация на задачи, ура-вперед-мы-победим и тому подобное. Ну разве что, согласно теории Фидлера вводят еще лидера, ориентированного на отношения. Однако, здесь наблюдается отрыв от бизнес-контекста. Потому как роль лидера – не только и столько вдохновлять. Роль лидера – строить работу в подразделении должным образом. Лидер-мотор может наладить, но нужен ли он в бухгалтерии? Или в рекламном агентстве? В журнале? Сомнительно. Лидер же ориентированный на отношения нужен еще реже. Так как ценность хороших отношений в коллективе без качественного выполнения работы весьма сомнительна.

Я бы ввел гораздо более подробную градацию лидерства. Которая должна упираться не в провозглашаемые ценности а во врожденные склонности (Кстати, я не верю что человека можно сделать лидером через какие-то тренинги, терапевтические сеансы и прочее. Или родился таким или нет, тогда крайне долгий и нудный процесс становления и развития). Что вообще мы хотим от лидера, если абстрагироваться от харизмы и прочей астрологии с херомантией? Способность понимать цели и способность завоевывать авторитет в коллективе. Остальное – уже различается. Люди, хоть и весьма разнонаправлены, все равно так или иначе имеют некоторые предрасположенности, которые совмещаются на мой взгляд нечасто. Универсальный же лидер попросту невозможен. И это требуется учитывать.

1. Мотор. Это тот самый случай ориентации на задачу по Фидлеру. Этот тип лидера нужен для создания чего-либо или же инициации и внедрения изменений. Без задач этот лидер неизбежно зачахнет. Вызывают недоумение конторы, которые стараются найти «лидера», чтобы его в дальнейшем не использовать.

2. Завхоз. Ориентация на создание условий. Человек у которого все на месте и все учтено. На изменение завхоз не способен по определению, но он прекрасно подходит для стабилизации ситуации, которая после лидера-мотора остается нестабильной. Безостановочно развиваться нельзя, требуется зафиксировать результат. Завхоз тут вне конкуренции. Скажем, для типового производства, лучше лидера чем завхоз не найти.

3. Замполит. Ориентация на отношения по Фидлеру. Наверное, такой тип лидера актуален для тех видов бизнеса, где важную роль играют люди (сфера услуг например). Ведь если отношения в коллективе плохие (кстати, лидера-мотора вопрос взаимоотношений часто не волнует) то это скажется и на качестве услуг. Замполит (на мой взгляд, довольно подходящая метафора, но можно и заменить) строит отношения в коллективе, скругляет острые углы и т.п. На большее же он часто не способен. Но отношения – тоже немало.

4. Аналитик (ученый). Это должен быть самый знающий человек в коллективе. Когда команда создает некий интеллектуальный продукт, и мотор и завхоз и замполит скорее разрушат всю систему по неспособности ей управлять, чем создадут что-то стоящее. Чубайс и нанотехнологии, в общем. Ученый же способен решать эти вопросы.

5. Бюрократ. Человек, ориентированный на процесс. Нужен тогда, когда для коллектива не требуется прорыв, а требуется безусловное следование букве и отсутствие любой креативности. Например, это лучший лидер для бухгалтерии или отдела нормирования\учета чего-либо. Мотор тут не нужен, завхоз не способен наладить процесс, замполит может только создать отношения, а ученый закиснет в этом болоте.

Был соблазн ввести еще лидера-творца, но по настоящему творческие люди не способны руководить, а для остальных случаев подходят описанные 5 вариантов.

6. Дипломат. Это уже другой уровень. Если вы читали мои мысли о корпоративной культуре, то можно увидеть, что описанные типы лидеров подходят именно для субкультур, для культур отделов, которые входят в компанию. А вот руководить этими группами (и компанией, соответственно) должен человек иного склада, способный договориться с разнообразными группами, живущими по своим законам и нормам. Притом, я не вижу смысла для руководителя компании приближаться к какому-либо из типов. Он должен координировать, и задавать стратегические цели. Спокойно, без шума и пыли, не задвигая одних и не выпячивая других. Быть мудрым, иными словами. Иначе неизбежно возникнут перекосы.

Кстати, неоднократно замечал подобную ситуацию: руководитель компании попадал под влияние какого-либо из руководителей подразделений (или знал лично, или ощущал близость по духу или просто больше общался по работе). И вся контора начинала приобретать черты той субкультуры, с лидером которой сблизился руководитель компании. Часто такое бывало почему-то с бухгалтерией. В итоге вся компания начинала потихоньку бюрократизироваться. Или если директор пил с руководителем IT-отдела, то начинали строится наполеоновские планы развития информационных систем, которые на тот момент были в общем-то не особо и нужны. Каждый отдел должен делать свое дело под руководством человека, который способен это обеспечить. А руководить этим – совсем другая история. Впрочем, скоро расскажу.

Культура (культура отдела ли, компании в целом) состоит из нескольких уровней, взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга. Это уровень установок, уровень норм и правил (по большей части неформализованных) и уровень поведения. Уровень ценностей задает что такое «хорошо» а что такое «плохо» в целом. Уровень норм и правил конкретизирует эти установки и представляет набор представлений как «надо», а как «не надо». Поведенческий же уровень содержит всевозможные ритуализированные действия, привычки, которые являются закономерным проявлением ценностей и норм в повседневности. Поведение мы все можем наблюдать в реальности, потому это надводная часть айсберга. Ценности и нормы обретаются где-то в психической реальности индивида и являются скрытыми от глаз. Эти слагаемые содержатся в каждой культуре, так сложилось исторически под воздействием массы факторов. И весь этот комплекс может идти в полный разрез с бизнесом и стратегическими целями компании. Потому, этим и пытаются управлять. И это управление всегда безуспешно. ВСЕГДА. Исключения – наличие личности лидера, который строит такую культуру почти с нуля. Остальное – заблуждения, будто бы культура их компаний управляется. Увы.

Подобная структура культуры подразумевает и точки управления – те же ценности, нормы и поведение. Все эти подходы встречаются в реальности. Управление ценностями подразумевает несколько подходов. Самый безобидный – назначение каких-то «корпоративных» ценностей и их активная пропаганда. «Клиент – наш король», «уважение превыше всего» и т.п. Надо сказать, что право на жизнь этот подход имеет. Ценности формируются под влиянием извне, и пропаганда достаточно удачно в свое время формировала образы врага и соответствующие ценности. Однако, такой подход требует монополии на информацию – это раз, и отсутствие расхождения насаждаемого и существующего – это два. Первый пункт нереализуем в рамках компании, где субъекты активно коммуницируют друг с другом. А второй пункт требует заняться и другими уровнями – правилами и поведением, ибо сам по себе пусть пустых провозглашений не работает. Другие варианты «ценностного управления», например подбор персонала в соответствии с озвучиваемыми ценностными приоритетами всерьез воспринимать не стоит. Адепты просто не слышали о том что люди врут, потому тешат себя иллюзиями. Ну да ладно, ценности по сути неуправляемы, а на одной пропаганде далеко не уедешь – от того что человеку 100 раз сказать «сахар» у него в рту слаще не станет. Надо заняться и более конкретным – нормами и правилами.

Управление этим уровнем тоже реально. Разумеется, мы не можем забраться в голову человеку и подкрутить там пару ручек, выключив ненужное. Мы можем одни нормы и правила заменить другими. Неформализованные и ненужные заменить формализованными и «нужными». Что в итоге? Организация, забюрократизированная до предела, где на каждый «чих» существует свой циркуляр. Зато все нормы прописаны. Само собой, мотивация при таком принципе управления – где-то около ноля.

Управление уровнем поведения тоже осуществляется. Конечно я говорю не о глупых ритуалах типа исполнения гимна. Дресс-код вполне можно отнести именно сюда. Однако, ситуация значительно усугубляется тем, что у человека, пусть даже на работе, огромное число поведенческих проявлений. И от того, что обозначить и управлять 1% поведения, ничего кардинально не изменится. Чтобы эффективно управлять поведением, нужно контролировать его полностью или хотя бы большую часть. Наглядный пример такого подхода – тюрьма (более мягкий вариант – армия). Правда тут требуется одно условие – наличие подневольных людей, которым некуда идти (и такое случается, но не будем о грустном). Попытки такого управления предпринимаются и в коммерческих структурах. С одним и тем же результатом – мотивация ниже ноля. Уж что держит людей в таких компаниях – тема отдельного исследования, может деньги, может личная глупость или страх. Но очевидно, что метод также имеет слишком много недостатков.

Что особенно забавно –эти рекомендации, чрезмерно жесткие даже для тоталитарных режимов, пришли к нам из цитаделей демократии так сказать. Но не суть. Суть вышенаписанного заключается в том, что существующей культурой невозможно управлять, находясь на одном логическом уровне с управляемыми слагаемыми. Культура, как адаптирующаяся система разжует и переварит любые изменения, выдав на выходе известный продукт жизнедеятельности. Культурой можно управлять только выйдя в над-культурный уровень и управляя факторами, которые создают культуру. Ибо и ценностные установки, и неформальные-формальные нормы и поведенческие ритуалы – это все лишь следствия, спрессованные в работающую систему. Но любые изменения в системе, не затрагивающие первооснов в лучшем случае не приведут к изменениям, а как правило – только все ухудшат. Рекомендаций по управлению корпоративной культурой огромное количество, встречаются вполне взвешенные – типа кодекса поведения руководителей или же внедрения системы наставничества. Вот только эти рекомендации все равно не над-системные, и систему кардинально изменить не могут по определению. А существующая система их с легкостью отторгнет или переварит, на выходе выдав опять что-то свое, которое будет работать непонятно как.

Зачем нужна корпоративная культура? Создается ощущение, что мало кто это точно знает. Руководители интуитивно чувствуют, что «надо».  Но зачем? А когда неясно «зачем», неясно и «как». В результате, в лучшем случае корпоративная культура выражается в каких-то декларируемых «корпоративных ценностях», дресс-коде и стилистике ведения деловой переписки. Когда же начинаются серьезные попытки насадить эту пресловутую «корпоративную культуру», работникам такой компании не позавидуешь. Начинаются гимны, попытки учить Слово Божие, веревочные тренинги для тимбилдинга, нелепые ритуалы и прочие «прелести». В итоге, от такой культуры все работники мечтают сбежать куда подальше, и если и молятся чему-либо, то лишь тому, чтобы это быстрее закончилось. «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

С чего все начиналось?
Мы столкнулись с вопросом корпоративной культуры, когда работали над проектом по брендингу с одной из структур крупного машиностроительного холдинга. Надо сказать, что это подразделение — образцовое. Здесь отрабатываются все передовые менеджерские методы, персонал отличается очень высоким уровнем компетентности, регулярные тренинги и обучение сделали свое дело — подразделение лидер концерна по всем показателям. Но по мере роста, проявились и болезни этого роста — снижение управляемости и мотивации работников. И структурные изменения этот вопрос не решали. Так как психология масс это наша непосредственная специализация, нам и предложили «подумать». Мы подумали, родилась система, которую мы и протестировали в указанной компании. Впрочем, концепция продолжает развиваться, но то, к чему мы пришли — уже достаточно много, и отличается от всех существующих подходов к управлению корпоративной культурой крупного предприятия.

Взгляд на корпоративную культуру
Корпоративная культура, как культура вообще — система социализации, принятая в конкретной группе, и определяющая правила поведения в рамках данной группы. То, как люди общаются в компании — это культура, то, как они подходят к работе, проявляют ли инициативу — это культура. Стыдно ли обмануть или даже обокрасть родную компанию или нет — и это вопрос культуры. За что работников премируют или депремируют — это вопрос культуры. Кого и как брать на работу — это также серьезный вопрос именно культуры. Культура — это вам не «ценности компании» и не пение глупого гимна по утрам. Это гораздо больше. И серьезнее. И важнее.

Компания как семья
Любая компания имеет свою культуру. Когда в компании работает 3 человека — там уже есть культура, которая определяет нормы, цели, принципы и ценности. Это абсолютно естественный процесс: когда люди объединяются в группу вокруг какого-либо фактор, спонтанно возникает и свой набор норм и правил, свои принципы и ценности. Обычно, достаточно комфортная культура наблюдается в маленьких компаниях, которые живут как одна семья. Все друг друга знают, все работают на общее дело, и если руководитель не самодур, то атмосфера в компании замечательная, а мотивация к труду — высокая. Но всему приходит конец, когда компания начинает расти.

Крупная компания — уже не семья
По мере численного роста компании, люди перестают постоянно коммуницировать друг с другом, компания перестает быть «семьей» и привычная культура рассыпается со всеми вытекающими последствиями. Если не «семья», то просто «работа», соответственно пропадает и лояльность, и мотивация к работе, снижается управляемость. Ответным действием (совершенно логичным, кстати) является бюрократизация. Возникают должностные инструкции, более-менее четкий формализованный свод правил — ведь компания по прежнему должна быть управляемой. Но вот мотивация и лояльность утрачена безвозвратно. Компания становится жесткой бюрократической структурой, где каждое подразделение начинает блюсти свои собственные интересы и не хочет работать на «общее благо».

Попытки внедрения КК.
В этот момент и начинаются попытки внедрения культуры, дескать это вернет означенные плюсы — мотивацию и лояльность. Людей пытаются объединить всеми способами, от приятных (корпоративные пирушки) до идиотичных. А эффекта по прежнему нет. Причина проблемы в том, что сам подход — пытаться вновь собрать из компании «единую семью» в корне неверный. Большая компания не может быть «семьей», не может просто физически — невозможна настолько интенсивная коммуникация всех со всеми, свойственная модели «семьи». Этому противоречит сама логика социального поведения. И что делать?

Компания как государство.
Концептуально, трансформацию компании можно представить как зарождение государства. Была группа варваров, которая носилась по лесам-полям, грабила караваны, делила награбленное и т.п. Да, это была «семья». Но потом эта группа осела, обзавелась домами, приобщилась к мирному труду и… И что мы видим? Возникают отдельные группы — ремесленники и земледельцы, жрецы, власть, чиновники, купцы, военные. Очевидно, что в этих группах возникла своя собственная культура, со своими нормами, правилами, ценностями и идеалами. Аналогичный процесс происходит и в компании: возникают свои «касты», «сословия»: купцы (продажники), военные (службы безопасности), свои ученые и художники (технологи и маркетологи), ремесленники (рабочие) и конечно же менеджмент — власть.

У каждой из этих групп свои ценности и приоритеты, при том очень четко выраженные. Какие ценности и цели у «купцов» — это рост оборота, рост прибыли, больше продать. «Ученые» же или «ремесленники» живут в совершенно иной плоскости: им безразличны объемы продаж и прибыли, им важнее рост «в себе» — рост знаний и личного мастерства. У менеджмента же вообще иные цели — их волнует карьерный рост, передвижение по иерархической лестнице и рост влияния. И для каждой, подчеркиваю, для каждой из такой групп требуется особый подход, дабы эта группа работала «как часы» для своих собственных целей, которые интегрируются в общее дело координированными действиями управленцев. Согласитесь, подход достаточно логичный. Но почему никто к этому не пришел?

Ограниченность практиков.
Достаточно почитать книги о корпоративной культуре и управлении. Кто их пишет? Их пишут или «ученые» или представители «сословия» менеджеров. Которые все видят через призму своих ценностей. «Ученые» это совсем страшно, но самые популярные книги все таки от практиков. А для практиков (менеджеров) , есть только одна ценность — власть. И только один смысл — постоянный рост вверх. Остальные – неудачники.

В ходе интервью работников уже указанного предприятия, мы увидели, что рабочие вверх расти не стремятся. Для них вообще чужды эти ценности. Эти люди – лузеры?! Они пришли работать сварщиками, например, и это их жизнь. «Сварные» – своя каста со своими законами и ценностями. И требуется это понять и нужным образом поддержать, а не ломать сложившуюся систему деления компании на группы. «Плох тот солдат, который мечтает стать генералом», так как принципы «ведения войны» изменились. Если каждый готовит себя к штабной работе – кто тогда будет воевать?

Помимо целенаправленной и специфичной работы с отдельными группами, «сословиями», требуется еще их объединить и нацелить на общее дело. Практика показывает, что и здесь все мягко говоря никак. Даже корпоративные вечеринки, куда собирают весь персонал, не способствует объединению людей. У всех — «своя свадьба», и часто такие мероприятия даже вызывают сегрегацию, еще большее разделение этих «сословий», а не их единение. Что же делать?

Корпоративный бренд.
Компания — это своеобразное «государство». И к этому «государству» люди также испытывают лояльность, которая называется патриотизм. Чем он вызывается? Помимо общего врага (вариант неприемлемый для бизнеса), своим государством люди имеют обыкновение гордиться, как «лучшим в мире». Аналогично может быть и с компанией. Люди, которые в ней работают, непроизвольно хотят гордиться этим фактом, не просто же так они убивают ежедневно по 8 часов своей драгоценной жизни. И надо просто дать им повод: показать те достижения, которые у компании есть, то есть показать то, чем компания лучше других. И дать понять, что в этом есть заслуга каждого. И тут необязательно говорить о глобальных рыночных успехах. Главное — говорить правду. В каждой компании есть что-то хорошее, и это надо вытащить на свет и провозгласить во всеуслышанье. В этом и заключается внутренний брендинг.
Опубликовано: Компаньон.

По прежнему напоминаю о мероприятии 6 мая в Санкт-Петербурге, в котором можно бесплатно принять участие.

При выборе и покупке, мотивационные цели определяются даже не текущим состоянием, а скорее желаемым будущим состоянием. Человек в своих мыслях и желаниях находится как-бы в будущем. Мифы и легенды же располагаются в воображаемом прошлом, причем даже не в индивидуальном прошлом опыте, а где-то еще в закоулках памяти. И участия в процессе принятия решения не принимают. Разумеется, факторов, искривляющих мотивацию много, на кого-то могут влиять и книги, прочитанные в детстве. Однако в целом, вся эта бренд-мифология на выбор не влияет. Но!

Нельзя сказать, что всевозможные мифы и легенды о брендах не нужны. Но они участвуют в другом. На другом этапе процесса потребления – на этапе оценки, потребитель начинает оценивать правильность своего выбора. И тут правильно подобранный миф оказывается очень кстати, становясь аргументом в пользу осуществленного выбора. Что усиливает и сам образ в сознании – собственно бренд. Миф или легенда как-бы подменяют личный опыт, перекладывая решение на других персон, которым «можно доверять». То есть вся эта мифология нацелена не на первичный выбор, а на формирование лояльности, задача которой нивелировать влияние выбора. Мифы или легенды не подменяют собой брендинг, но являются интересным дополнительным штрихом к бренду, актуальным не на момент вывода на рынок, но в ходе дальнейшей деятельности по формированию лояльности к бренду. И тут работают даже самые абсурдные истории (к далекому прошлому человек обычно менее критичен), лишь бы при их помощи потребитель мог подтвердить себе правильность своего выбора.

Сконструировать же сам миф или легенду проще простого. Не надо даже открывать заумную хрень под названием «мифодизайн». Мифы и легенды возможны 3-х видов: ситуативные (нашу соковыжималку использовали бедуины для получения воды из песка), ролевые (наши мясные деликатесы ел сам Махатма Ганди) и культурные (нашими сотовыми телефонами пользовались при дворе Людовика XIV). Первый случай акцентирует внимание на ситуации использования (желательно экстремальной) и качестве продукта, второй использует ролевую модель из прошлого, третий апеллирует к культуре прошлого, которая или связана с культурным фактором бренда или вызывает позитивный интерес потребителя. Разумеется, все это связано с теми товарными категориями, которые опираются на соответствующие потребности. Можно и смешать два-три типа в кучу, но это если получится.

Также надо понимать, что мифы и легенды должны строиться на уже существующих стереотипах потребителя, на том, о чем он имеет хоть отдаленное, но представление. Если связывать миф с культурой династии Мин, например, о которой знают что-то только специалисты, то этот миф явится пустым звуком для потребителя. Тогда придется рассказывать и о самой династии, что реально, но дорого.

Итак, мифология бренда нужна для формирования лояльности. Для чего еще? Я бы сказал, что продвижение мифа желательно при ребрендинге. Дабы старый потребитель понял для чего меняется привычный образ или цена и сохранил свою лояльность(типа бренд возвращается к неким истокам, значит так и надо). Все вышеописанное относилось к рынку B2C. На межкорпоративном рынке, мифология может потребоваться для каких-либо изменений на уровне культуры компании по той же схеме возврата к истокам.

Да, кстати, дамы и господа! Я, как водится, все свел к ситуативным, ролевым моделям и культурному фактору. Я не хотел, оно само так сложилось. Но я допускаю мысль, что «когда ты молоток то кругом видишь только гвозди». Если нетрудно, приведите примеры работоспособных мифов и легенд, которые не относились бы к указанным мной типам. Заранее спасибо!

Презентация в формате PDF

Но имеется и обратный процесс: восприятие конкретных продуктов, брендов и отношение к ним также претерпевает изменения. И это – обратная тенденция. Отношение смещается в противоположном направлении, в сторону базовых потребностей (то есть утилитарных продуктов). Модные или индивидуализированные продукты  обрастают сопутствующими элементами и становятся культурой.  Татуировки перестают быть только средством индивидуализации и становятся непременным атрибутом ряда культур. Наиболее известные модные дома также генерируют не только и не сколько моду, сколько элементы определенной культуры.

Культуры начинают восприниматься уже по большей части в разрезе ролевых моделей: кожаная «косуха» уже скорее говорит о ролевой модели «бунтаря», а розовое со стразами – о ролевой модели «тупой блондинки» (пардон, «красотки», хехе). Имиджевые объекты потребления, присущие ролевым моделям уходят в массы и становятся лишь усовершенствованными утилитарными продуктами. А технически продвинутые продукты со временем становятся просто утилитарными, что случилось с сотовыми телефонами, компьютерами и т.п. . Психика все адаптирует под себя, ради стабильности внутренней реальности, прелесть новизны быстро проходит.

Как можно понять, это случалось с очень многими марками: процесс потери актуальности и сдвиг на более примитивный уровень потребностей является абсолютно естественным. Удержаться практически невозможно, если учесть отсутствие означенной закономерности в маркетинге. Впрочем, я и сам уже  не уверен в том, что нужно удерживать бренд на определенном уровне. Может быть эффективнее сделать яркий запуск имиджевого\гедонистического бренда, потом он самотеком дойдет до  уровня утилитарных, после чего, его или другой бренд запускать по новой. Но это уже упирается в экономику и прочие прозаичные вещи.

Интересно, кто-нибудь что-то понял что я написал?;)

Презентация в формате PDF

Презентация в формате PDF

Презентация в формате PDF

Презентация в формате PDF

Презентация в формате PDF

Презентация в формате PDF

Разъяснения некоторых тезисов.

Презентация в формате PDF

Разъяснения некоторых тезисов.

Увы, «социальная ответственность» не помогает продавать. Даже на Западе вся эта «социальная ответственность» почти всегда не работает. GAP, к примеру, стабильно признается самой социально ответственной торговой сетью, В то же время, 2007 году в индексе лояльности покупателей, публикуемом исследовательским агентством Brand Keys, Gap заняла 355-е место из 362 брендов, которые анализировались. На словах для потребителей важны и защита окружающей среды, и отсутствие экспериментов на животными, и отказ от труда детей. Но по факту, доля «этичных» брендов смехотворна. Чего ради в таком случае говорить о пресловутом «социально ответственном» имидже, тем более применимо к России? Загадка. А никаких, более внятных целей и задач, связанных с формированием восприятия компании нет. Потому, разбираться нужно и с имиджем и с понятием PR (как основным инструментом формирования имиджа), чтобы научиться ставить более четкие цели и находить методы их реализации.

Составляющие имиджа компании

Как говорят, бизнес — в первую очередь. Формирование имиджа компании должно быть экономически целесообразным. Если социально ответственный имидж дает компании некие преференции – отлично, он должен быть создан. Если «социально безответственный» имидж ведет к снижению продаж – его нужно корректировать. Если же он не влияет – забудьте о нем. Основная цель – эффективная работа компании на рынке. И никак иначе. И чтобы обозначить ключевые принципы формирования нужного представления о компании на рынке, нужно разложить на составляющие и само понятие Public Relations. Ведь если вдуматься, Public представляет собой непонятную массу, отсюда неясно и какие Relations должны иметь место. Советуем самостоятельно обдумать этот вопрос, если вы с нами не согласны.

Чтобы понять, какое представление необходимо формировать у потребителя, для начала нужно определить, на каких рынках вообще работает компания.На наш взгляд, существует 4 глобальных рынка, где существует контекст «продавец – потребитель» (формирование имиджа вне этого контекста – по умолчанию выброшенные деньги). Это рынок Business 2 Business (B2B, межкорпоративный бизнес); Business 2 Customer (B2C, рынок конечного потребителя); Business 2 Labour (B2L, рынок труда); Business 2 Government (B2G, рынок правительственных и властных структур). Соответственно, направления формирования представления о компании возникают следующие: Business Relations (BR – управление отношением потребителей на корпоративном рынке), Customer Relations (CR – управление отношением конечных потребителей ), Labour Relations (LR – управление отношением к компании на рынке труда), Government Relations (GR – управление отношением к компании на уровне власти) .

Таким образом, PR=BR+CR+LR+GR.

Новомодные термины вроде IR (Investor Relations) являются частным случаем BR, так как они опять же связаны с рынком B2B. А термин MR (Media Relations) вообще является неуместным, так как связь осуществляется не со средствами Media (на которые влиять в принципе невозможно) а с конкретными персонами, что можно отнести к инструментарию, но никак ни к стратегическим направлениям работы.

Рис.1. Компания и рынки

Однако, само понятие «компания» или «корпорация» также видится какой-то абстракцией, за которой стоит неясно что. А для четкого планирования действий, нужна не менее четкая постановка задач и целей в каждом конкретном случае. Оперируя общим понятием «компания», этого добиться невозможно. Нужно и это общее, абстрактное понятие разделить на отдельные слагаемые. Итак, из каких отдельно воспринимаемых элементов может состоять компания? Так как нам нужно сохранить работоспособность модели, требуется небольшой набор элементов, иначе мы придем к путанице. Мы приняли, что у компании есть основные 4 составляющие, которые так или иначе могут потребляться на каждом из рынков: производственные активы (все, что так или иначе связано с производством продукта: площади, оборудование, технологии и ноу-хау), потребительские продукты\бренды, персонал и первые лица.

Рис 2.  Воспринимаемые элементы компании

Производственные активы по умолчанию являются важными для субъектов рынка B2B, так что на этом рынке, формирования представления о производственных активах необходимо. Но и рынок конечного потребителя заинтересован в информации о том, как и где сделан продукт. Можно вспомнить былую важность «белой» сборки (в противовес «желтой» или «красной»), это был как раз интерес к производственным активам в том числе и со стороны конечного потребителя. Когда все продукты становятся более-менее качественными, вопрос производства продукта\бренда продолжает интересовать конечного потребителя, просто он уточняет свои запросы, интересуясь не только тем, хорошо ли плохо сделан продукт, но и как именно он сделан. К примеру, покупая водку, человек не слепо покупает бренд, но и интересуется технологией ее производства (что понимают и сами участники рынка, говоря в рекламе о технологиях очистки, например). На рынке труда, производственные активы также имеют значение, ведь они определяют условия работы. Рынок правительственных структур живет по особым законам, особенно в нашей стране, и у нас нет желания учить работать специалистов по GR. Но если брать идеальную модель, не подразумевающую «серых» и «черных» схем, то вопрос технологий производства продукта может быть важным при планировании гос.заказов и выборе партнеров. Признаем, что сейчас это звучит скорее утопично, нежели реалистично. Но кто знает, как повернется жизнь в нашей стране, поэтому и этот пункт нужно иметь в виду. Впрочем, далее, мы не будем рассматривать работу именно с рынком политических и властных структур, но общий принцип, надеемся, понятен.

Потребительские продукты и бренды конечно же важны для рынка B2C, но и другие рынки в них заинтересованы. Для прочих рынков это важная составная часть понятия «репутация», которая влияет на принятие решения, следовательно, формирование имиджа в этих направлениях также обосновано. Для рынка B2B это может являться или фильтром для поставщиков или же дополнительным аргументом для заказчиков. На рынке труда, работа в компании, производящей известный продукт или сильный бренд является дополнительным стимулом. Что опять же понимают и участники рынка, при размещении вакансий, к примеру, всегда указывая этот факт.

Персонал компании также может играть весомую роль в принятии решения потребителем на любом рынке, если общение с этим персоналом занимает большую часть времени. На рынке B2B все таки взаимодействуют не только компании, но и люди. Рынок B2C, в особенности рынок услуг, где очень многое завязано на взаимоотношение заказчика и исполнителя, также требует работы в этом направлении. Формирование нужного представления о коллективе компании и взаимоотношениях в нем по умолчанию важно и для рынка труда. Потому и здесь незначительных деталей быть не должно.
Важность восприятия первых лиц также нельзя снимать со счетов. Достаточно вспомнить Стива Джобса, главу Apple или же Билла Гейтса, отца-основателя Microsoft, отношение к которым в определенной степени формировало отношение и к компаниям на рынке и к конечным продуктам. В России такие примеры также можно наблюдать: это и Евгений Чичваркин, создатель «Евросети», и Олег Тиньков, и другие персоны делового мира, ведущие активную публичную деятельность. Отношение к ним влияет на отношение к компании, но чтобы подходить стратегически к имиджу в целом, нужно рассматривать и отдельные элементы компании, которые затем будут подаваться в комплексе. Понимать что именно и как делать — всегда проще и эффективнее, чем действовать наобум. Таким образом, мы приходим к следующей схеме взаимоотношений компании и рынков, на которых эта компания работает и где может потребоваться формирование нужного представления у потребителя.

Рис 3. Взаимоотношения компании и рынков (общая модель)

Конечно, можно было бы ограничиться этой картиной, назвать ее 16Д-брендингом и оставить читателя в полном непонимании того, что имелось в виду. Но мы отдаем себе отчет в том, что работать в 16 (или даже в 12) направлениях одновременно – абсурд. Выше приведена схема, включающая в себя все возможные контексты встречи компании и потребителя. Далеко не все могут быть актуальны в вашем случае, потому следующим этапом идет фильтрация, в ходе которой мы убираем все несущественные и неважные направления работы и оставляем только то, что нужно. Принцип фильтрации очень прост: слагаемое компании сопоставляется с рынком и делается вывод о том, влияет ли это слагаемое в конкретном случае на решение потребителя или нет. Если конкретный элемент компании не влияет на принятие решения потребителем, от него нужно отказаться без сожаления. Бренд не ориентирован на рынок B2B? – это направление убирается. Конечный потребитель не взаимодействует с персоналом компании? –значит и это направление признается несущественным и устраняется из схемы. В результате, должны остаться только те направления формирования представления, которые могут влиять на выбор. Это значительно упрощает картину и делает ее намного реалистичнее. В каждом конкретном случае, направления действий свои, и выбирать это вам, но кто это знает лучше, чем вы?

Рис 4. Пример реальной схемы взаимодействия компании и рынка

PR и брендинг

Какой именно имидж должен формироваться? Если ваша компания является первой, кто формирует соответствующее представление о себе на конкретном рынке, этот образ должен опираться на понятие качества и лучших потребительских характеристик (в том числе удобства работы в компании для рынка труда или же гарантии качества на рынке B2C). На фоне всеобщего молчания, этого уже достаточно, чтобы имидж вел к выбору в вашу пользу. Это можно представить как появление первого марочного продукта среди безликих и безымянных упаковок на полке супермаркета. Другое дело, что такая ситуация уже практически не встречается. И мы приходим к уточнению формируемого имиджа, то есть к брендингу: созданию четкого стереотипа о смысле приобретения для потребителя.
Говоря о брендинге мы подразумеваем, что работа должна строится не вокруг какого-то абстрактного позитивного имиджа, но вокруг уникального и просчитанного имиджа. В основе бренда всегда лежит идея о том, что именно нужно сказать потребителю. Что же?

Исходя из нашей концепции брендинга, идея бренда состоит из трех слагаемых, каждое из которых отвечает на свой вопрос, а все вместе формируют законченное рыночное предложение. Эти вопросы: «что это?», «для кого это?» и «почему этот кто-то должен купить это что-то». Это описание потребности, которую удовлетворяет продукт (в том числе и какое-либо «продаваемое» слагаемое компании), личностной ценности, включающей личное отношение потребителя и целевой аудитории, на которую осуществляется влияние. Потребности, согласно нашей модели мотивации человека, можно условно разделить на 3 основных блока: ситуативные модели (соответствие продукта решению проблем в определенной жизненной ситуации потребителя), ролевые модели (шаблоны имиджа, соответствие которым получает потребитель через покупку) и культурный фактор (принадлежность к устойчивой группе через соответствие стандартам этой группы). Ценности уточняют потребности, говоря как именно эти потребности должны реализовываться, параллельно интегрируя бренд во внутренний мир человека, делая его синонимом самих ценностей (символом статуса или разумной экономии, к примеру). Целевая аудитория – группа, выделенная по соответствующим критериям, которые следую из потребности (в случае ситуативных моделей – базовые соц-дем. критерии, ролевые модели – соц-дем.+ поведенческие критерии, культурный фактор – соц-дем.+ фактор близости культуры).

Рынок B2C является наиболее сложным, там задействованы все возможные потребности и детально его рассматривать в рамках статьи не представляется возможным (тем не менее, желающие могут найти информацию в опубликованных ранее статьях и в нашей недавно вышедшей книге «Новая рыночная ниша»). На прочих же рынках, не стоит придумывать несуществующего, там актуальны только ситуативные модели, то есть то, для чего потребитель покупает продукт (аспект компании). Если вы поставляете на рынок железобетонные изделия, ваш потребитель не покупает мир во всем мире и т.п. Он покупает железобетонные изделия, решающие его бизнес-запросы. Это и есть ситуативная модель. Ее можно уточнить соответствующими ценностями: можно купить ЖБИ быстро, а можно точно в срок, пунктуально, без срывов. Можно купить дешево, а можно с гарантией. Это уже уточнение потребности при помощи соответствующих ценностей – скорость, пунктуальность, дешевизна, качество. Не нужно придумывать невменяемые варианты и прикручивать к имиджу компании целый список из понятий в духе «уверенности в себе» или «сексуальности». На рынках B2C или B2L это не работает в принципе. Нужно предложить то, что может заинтересовать потребителя,
при этом дистанцируясь от конкурентов при помощи концентрации на определенной ценности.

Аналогично и на рынке труда: субъекту рынка глубоко параллельно помогает ли компания голодающим аборигенам или вымирающим тараканам Амазонии. Для него важна ситуативная модель «работать». И имидж компании должен строиться вокруг этой ситуации, уточненной соответствующей ценностью, которая определяет «как именно работать» – расслабляться в хорошем коллективе но за небольшие деньги, или же пройти суровую школу жизни и т.п.

Отдельно хочется остановиться на имидже первых лиц, так как это вопрос достаточно сложный. Разумеется, если руководитель или владелец хочет стать популярным в принципе, это его личное дело, а то чем он намерен заниматься – дело десятое. Но если мы говорим о стратегии влияния, которая должна быть интегрирована в общие цели компании – успех на рынке, то отдавать этот вопрос на откуп непредсказуемой личности нельзя. Бренд известной персоны в контексте успеха компании на рынке не есть нечто самоценное, этот образ, по сути второстепенен и должен поддерживать все прочие слагаемые, если это возможно.

Итак, воспринимаемый образ человека также состоит из трех слагаемых – потребностей того, кто является потребителем имиджа, зрителем, воспринимающей стороной. Эти потребности уже обозначались нами: это соответствие ситуативной модели (достижения и авторитет в определенной сфере), ролевой модели (воплощением определенного шаблонного типа человека) и культурного фактора (группы, к которой персона может быть отнесена). И если какое-то из этих слагаемых может соответствовать той идее (потребность+ценность+ЦА), которая продвигается на каком-либо рынке, образ руководителя или владельца имеет смысл также продвигать. Ведь он усилит нужное представление. Если же то, что из себя представляет данная персона, не может помочь в этом начинании, продвигать ее нет смысла. К примеру, возвращаясь к железобетонным изделиям, если руководитель имеет докторскую степень в области технологий производства бетона, это существенный плюс к имиджу компании. Если же он мастер спорта по стрельбе, это отношения к бизнесу не имеет, и опираться на это не имеет смысла. Аналогично и с другими слагаемыми: если руководитель имеет контркультурный вид и ваши бренды ориентированы на соответствующую публику – это повод сделать босса известным в соответствующем контексте. Если же, при производимых контркультурных брендах, глава компании выглядит как респектабельный банкир – такой образ лучше не продвигать. Конечно, любой имидж можно скорректировать, но из человека нельзя сделать то, чем он не является. Потому мы и говорим о второстепенности продвижения конкретных персоналий. Они не могут сделать продукт популярным на массовом рынке (с оговоркой – если продвигаемая персона не была широко известна ранее, но это уже другая тема), но изменить его восприятие в негативную сторону – вполне. Потому, здесь нужно быть особенно осторожным и не продвигать персональный брендинг как панацею.

Возможно, предложенная модель поначалу покажется сложной. Но для человека, способного мыслить системно и стратегически, такая модель будет намного более удобной, чем метод «заявить о себе что угодно, лишь бы заявить», так как предлагаемая модель подразумевает упорядоченность элементов в такой непростой сфере как PR с такими непростыми задачами, как формирование нужных представлений о компании на разных рынках.

Также, можно сказать и прописную истину о том, что врать – нельзя. Это даже не то, чтобы неэтично. Это просто невыгодно, обман вскроется, а потребитель отвернется от компании на данном рынке. Компании, представляющие из себя «концлагерь» и заявляющие о своей «дружественности» работнику на рынке труда выглядят просто глупо. Но всегда, даже негативную особенность можно подать так, чтобы определенная группа людей отнеслась к этому позитивно. В этом и заключается основная задача «связей с общественностью» в наше непросто время, когда говорить что-то всем – все равно что не говорить ничего и никому. Имидж должен быть четко просчитан и вести к успеху на рынках. Иначе, он просто не нужен.

Виктор Тамберг, Андрей Бадьин

«Высокий брендинг» newbranding.ru
Опубликовано в журнале «Новый маркетинг»

Презентация по теме.

Презентация в формате PDF

Разъяснения некоторых тезисов.

Ссылка на презентацию.
За фото спасибо Пятышину Андрею.

Мы не претендуем на то, что в предыдущих шести частях нашего повествования раскрыли все, что нужно для успешной работы на рынках. Мы постарались описать логику выбора потребителя, из которой нужно исходить, детализированную карту потребностей человека, применимую к любому рынку и позволяющую сделать массу ценных и полезных выводов. Но по большому счету, это лишь только начало длительного пути по реформированию маркетинга, выводу его из кризиса. Требуется глубокая работа по раскрытию каждой темы по отдельности и всего вместе в нужных контекстах: с позиции исследовательского подхода,  позиции стратегического планирования, продвижения и т.д. Ведь описанное, в значительной степени меняет маркетинговую теорию. И эту теорию нужно во многом воссоздавать заново. Или как минимум, пересмотреть то, что мы имеем. На каждом этапе развития рынка, базовые законы  – свои. И универсальных понятий здесь нет и быть не может.

Рынок, ориентированный на базовые потребности

На этом рынке еще рано говорить об ориентации на потребителя. Этот рынок только зародился и задача маркетинга – обеспечить потребителя товаром как таковым. То есть произвести его в быстро и в больших количествах, чтобы занять весь возможный рынок, пока конкуренты не опомнились. Обычно, говорят, что в данном случае, маркетинг ориентирован на производство, на обеспечение его потребностей, в то время как запросы потребителя – дело десятое. И это действительно так. Но сам термин «маркетинг, ориентированный на производство» – не совсем корректен. Мы предпочитаем говорить о «маркетинге ресурсов». Нельзя сказать, что это понятие несет в себе какие-то принципиальные отличия, оно всего лишь правильное по смыслу, ведь контролю подлежат не только производственные ресурсы, но и логистика и т.д. Об этом этапе развития маркетинга уже написано немало, и как нам кажется, нет нужды повторяться. Вопросы технологий не входят в сферу компетенции маркетинга на данном этапе, потому основная задача здесь – обеспечение производства всем тем, что позволит производить продукт в максимальных объемах, и своевременно доставлять его потребителю.

Рынок, ориентированный на ситуативные модели

А вот это как раз та ситуация, когда классическая схема маркетинг-микса, ориентированная на потребителя, со своими 4P или 7C инструментами очень даже применима. Это тот самый этап развития рынка, когда работают всевозможные «законы маркетинга» от Джека Траута или Филиппа Котлера в духе «надо быть первым в категории» или «лидера нужно атаковать с фланга». На этом этапе развития рынка вполне работает сегментирование по базовым гео- и демографическим критериям, ведь оно отражает особенности жизни, то есть набор ситуативных моделей у разных групп потребителей, а значит, предполагает создание продуктов, которые будет этими группами востребованы. Поскольку, все строится вокруг различных ситуаций жизни потребителя, можно смело вводить термин «ситуативный маркетинг». А все традиционные, привычные и работоспособные инструменты вполне логично впишутся в этом понятие.

На этом этапе развития рынка, потребитель еще не покупает бренды, он покупает всего лишь марочные товары. Классический маркетинг не оперирует категориями брендов, он и не должен ими оперировать. Товары и услуги – вот удел классического маркетингового подхода и на таких рынках он работает. Наверное, вам будет странно услышать, что, например Fairy – это не совсем бренд. Но надо признать: это в первую очередь продукт. Потребителю, честно говоря, безразлично, как будет называться то средство для мытья посуды, которое лучшее на рынке и позволяет сэкономить. Появится другой продукт под другой маркой, который лучше прежнего докажет потребителю собственное превосходство – он и станет лидером или хотя бы «откусит» у лидера долю рынка, что сделала марка AOS на рынке бытовой химии, к примеру. На этом этапе развития рынка, бренд вторичен, он просто привязан к конкретному товару или группе товаров, которые являются наилучшим выбором для потребителя. Брендинг здесь важен в умеренной степени. Если сам продукт прекрасного качества, он будет продаваться, а нужное представление будет создано в сознании потребителя постфактум. Здесь важны только 2 вещи: удобство данного продукта для потребителя (включающее такую характеристику как качество) и размер рекламного бюджета. На этом этапе развития рынка выигрывает лучший продукт. Который, к тому же, активнее продвигается. А как уж именно он продвигается, зачастую неважно. Главное – проинформировать потребителя и продолжать поддерживать нужный стереотип постоянным рекламным давлением. И чтобы ни вытворяли т.н. брендостроители, то есть рисовальщики логотипов, упаковки и прочих атрибутов, «на скорость это не влияет», так как размер бюджета и качество продута, по важности многократно превосходит всевозможные ухищрения. И чтобы проиграть войну за этот рынок, обладая бОольшим бюджетом, нужно очень постараться.

Но рынки меняются, меняется выбор потребителей. И когда развитие ситуативных моделей себя исчерпывает, вся классическая маркетинговая теория перестает работать. Классическое сегментирование перестает отражать поведение потребителя, а слова маркетинговых гуру начинают выглядеть явной глупостью. Применение личностных критериев к процессу сегментирования – всевозможная психографика, VALS и т.п. не помогает понять то, что делать. Причина проста: психографика, дабы быть успешной, должна искать свои критерии для каждого рынка, притом этих критериев должно быть очень много, ведь человек является крайне многогранным существом. Но если делить рынок на 100 групп, то такое сегментирование просто теряет смысл с точки зрения экономики. А экономически обоснованное деление потребительской аудитории на 7-10 сегментов совершенно не способно отразить реальное поведение человека. Наш же подход гласит, что можно разделить рынок на 100 групп, но эти группы будут сильно пересекаться и сумма всех слагаемых получится намного больше общей емкости рынка, которую можно посчитать с позиции традиционного подхода. А еще проще – найти ту идею, которая будет интересна потребителю, а вокруг этой идеи целевая группа сложится сама.

Рынок, ориентированный на ролевые модели

Попытки применить стандартные маркетинговые инструменты, которые опираются на идею рационального и предсказуемого выбора, на этом этапе развития рынка, выглядят откровенно нелепо. Посудите сами: может ли продаваться автомобиль, все преимущества которого заключаются в большом бензобаке или мощном двигателе? Конечно же нет. Однако, в области компактных мультимедиа-плееров, попытки «победить IPod» бОльшим объемом памяти или же более компактными размерами предпринимаются до сих пор. Аналогично и с другим продуктом корпорации Apple – IPhone: «убийц айфона» выпущено уже более десятка, но ущерба бренду это не принесло. Даже если учесть «жадность» корпорации Apple, и местами – просто бездарный маркетинг, особенно в России, на популярности бренда это не сильно сказывается. Потому что на этом этапе развития рынка, все рациональные ухищрения не работают. Они не могут работать, так как потребитель выбирает имидж, а не гигабайты памяти или сенсорный экран по конкретной цене. Ни размер бюджета, ни уровень качества, ни технические характеристики не играют весомой роли. Компанию Microsoft трудно назвать небольшой, а плеер Zune некачественным. Но продукт провалился на рынке. Имидж бренда отсутствовал как таковой. Apple – четкая ориентация на ролевую модель Свободного Художника, человека, который предпочитает think different. И этот имидж с некоторыми вариациями был перенесен на суб-бренды компании. Что такое Microsoft? Ненавистный многим мировой монополист, не более того. Вот и разница в имидже. Впрочем, у читателя еще будет возможность убедиться в нашей правоте: поговаривают,  что компания Microsoft намерена выйти и на рынок сотовых телефонов с все тем же Zune. Там и увидим кто что стоит.

На этом рынке, законы совершенно другие. На наш взгляд, возрастает роль манипулирования потребителем, навязывания ему нужного воплощения его желаний, которые заключаются в следовании обозначенным шаблонам самовыражения – ролевым моделям. Мы начинаем контактировать с множественными личностями психической реальности человека, с тем, кем он хочет казаться, с тем, с кем и чем он хочет себя отождествлять. Здесь сразу же теряет смысл само понятие сегментирования, ведь мы не можем выяснить то, что потребитель хочет, мы можем только выяснить что он может захотеть в принципе. А захочет ли – нам неизвестно. Сегментирования по стандартным гео-демографическим критериям уже недостаточно, а все что придумано сверх того – стиль жизни, ценности, психотипы и прочее, отказывается работать. Маркетинг оказался в тупике, но все озвученные выходы из него – апелляция к эмоциям, к «ломке стереотипов» и прочие Lovemarks с 4D-брендингом, являются настолько невменяемыми вариантами, не предполагающими никаких методик, что говорить о возможности их использования будет только человек, оторванный от реальности.

Потребитель перестает реагировать как представитель какой-то целевой группы и начинает выбирать то, что ближе ему лично, то есть сегментирование заменяется самосегментированием. Мы слишком глубоко внедрились в алгоритм принятия решения, мы уже сталкиваемся на этом рынке с такими потребностями, которые потребитель не откроет даже сам себе. Потому, манипулирование и должно сделать так, чтобы человек возжелал данный бренд, подчас не отдавая себе отчета в своих реальных мотивах. Что увеличивает требования к рекламе и к брендам. И если на рынке, ориентированном на ситуативные модели, все то, что называют брендами (то есть пакеты атрибутов), сделанные «на коленке» ли, по хитроумным методикам брендостроителей, как-то работало, то здесь – нет. На рынке ситуативных моделей первичен сам товар или услуга. Здесь же первичен имидж. Идея бренда должна быть отточена как бритва, и эта идея- соответствие ролевой модели.

Мысль о некоем личностном маркетинге не является новой сама по себе. Но мало говорить о какой-то личности потребителя, надо четко представлять что хочет личность на данном этапе. Кроме того, последующие этапы развития рынка также связаны с личностью потребителя, а нам нужно сохранить четкость понятий. Потому мы уже вводим термин «маркетинг самовыражения», когда основным инструментом является набор актуальных шаблонов самовыражения – ролевых моделей. На этом рынке человек уже не хочет просто продуктов, он хочет подпорок под свое «Я», которые можно показать другим или хотя бы потешить свое самолюбие отождествлением с определенной группой, воображаемой или реальной. Маркетинг способов самовыражения отличается от маркетинга ситуаций, но это все равно остается деятельность по поиску незанятых ячеек в алгоритме принятия решения и развития их.

Рынок ориентированный на культурный фактор

Когда ролевые модели не позволяют потребителю развести несколько марок в своем сознании, подключается уточняющий фактор культуры, дающий конкретные воплощения ролевым моделям (и сами продуктам, брендам конечно же). За счет этого происходит дальнейшее разделение марок внутри категорий и групп. Но культурный фактор есть нечто большее, чем набор отличительных особенностей отдельных элементов оформления. Это фактор, объединяющий людей в группы. И когда мы говорим о рынке, ориентированном на культурный фактор, то для потребителя становится важным не только то, как он вообще воспринимается, но и то, к какой культурной группе он принадлежит, как он воспринимается членами этой группы и сторонними людьми.

В этом случае уже уместно говорить о «маркетинге принадлежности», который будет строиться вокруг вычисления различных культурных групп, анализа структуры потребления этих групп и созданию адекватного предложения. Здесь, также как и на рынке ролевых моделей, чрезвычайно велика предварительная аналитическая работа, а блок исследований может служить только для подтверждения или опровержения аналитических выкладок – ведь потребитель уже не знает, что он может хотеть на перенасыщенных рынках. Потому, маркетинговая теория должна определить как принципы выделения и анализа культурных групп, так и дать исследовательские методики количественного и качественного анализа. Традиционным социологическим подходом здесь не отделаешься, адекватных психологических методик также не существует, что усложняет работу. Но рано или поздно мир придет к необходимости создания инструментов для работы с культурными средами.

Рынок, ориентированный на особенности личности

Здесь мы имеем картину, кардинально отличную от всех прочих. Здесь, рынок уже бросается в «крайности», притом этих «крайностей», как водится две. И эти «крайности» определяют базовые принципы работы.

Первая крайность – когда все подчинено интересам одного человека. Маркетологи уже давно любят говорить о том, что в идеале, целевая аудитория будет состоять из одного человека, и это как раз тот случай. Глупо говорить, что каждый рынок должен прийти к такому положению дел. В таком виде, работа просто невыгодна крупной компании с точки зрения экономики. Этот рынок едва ли станет массовым, ориентироваться на капризы рядового обывателя не имеет смысла, особенно если учесть стадную природу человека и нежелание, вернее даже невозможность массового потребителя быть полностью автономной личностью. Уникальные товары – удел избранных. Этот рынок строится вокруг сверхбогатых или же просто богатых людей, на удовлетворении запросов которых зарабатывают деньги целые компании. Все что может сделать та или иная компания, которая хочет работать на этом рынке – это как-то достучаться до владельцев тугих кошельков и предложить свои услуги. А уж захотят представители этой целевой группы что-то приобрести или заказать – тайна за семью печатями. Аудитория слишком закрыта для исследований. Потому все маркетинговые ухищрения могут строится только вокруг одного: вокруг доступа к глазам и ушам потенциальной клиентуры. И в этом случае, имеет смысл вводить термин «маркетинг доступа», ведь именно «доступ к телу» определяет успех или неудачу на данном рынке. Наверное, в России найдется немало людей, поднаторевших в этом непростом деле, надеемся они раскроют свои профессиональные секреты.

Вторая «крайность», второй вариант рынка, который находится на этой стадии развития, диаметрально противоположен первому сценарию. Это ситуация, когда один человек (или группа людей) создает целый рынок, с огромной аудиторией потребителей. В данном случае мы говорим об известных персонах, которые определяет массовые тенденции в какой-либо области, от одежды до музыки. Потребитель на данном этапе либо не обладает достаточными средствами для реализации своих особых потребностей (в этом случае он может стать членом маргинальной группы со своими альтернативными стандартами потребления) либо не обладает своими особыми потребностями, потому полностью полагается на мнение других. Для себя, разумеется, утверждая, что ему просто нравится (или же не нравится) мода. И центральным элементом маркетинга этого рынка являются модные тенденции.

Как возникает тренд? Иногда, зачинатель модной тенденции или группа энтузиастов остается за кадром и создается впечатление что модное веяние возникло совершенно стихийно. Иногда, какой-либо трендсеттер становится известным, иногда – нет. Возникновение трендов – процесс крайне загадочный и неисследованный. Однако, тренды на этом рынке определяют все, а следовательно и исследование их будет набирать обороты. Маркетинг на этом рынке – «маркетинг трендов», задачи его заключаются в вычислении модных, кратковременных тенденций и использовании их через придание товарам и брендам особых, модных черт и деталей. Тренды нынче модное слово в маркетинге, но, как и в прочих областях маркетинговой теории, тут царит хаос. Глобальные тренды сейчас достаточно плотно исследуются, но серьезные изменения общественного уклада – тема не этого рынка. Здесь же все кратковременно и поверхностно. Но и свои правила здесь также возможны. Зарождение «модной волны» и последующее ее развитие можно отследить исходя из вовлеченности в нее различных социальных слоев. Модная волна зарождается в одной группе, потом переходит на другие а гасится третьими. И все это есть предмет маркетинга трендов.

В общем, можно сказать, что впереди нас всех ждет достаточно много работы по упорядочению маркетинговой теории, дабы она пришла в соответствии с реальными рынками, а не оставалась как сейчас, уделом обитателей «башни из слоновой кости» или фантазеров, подгоняющих устаревшие тезисы под свои интуитивные находки.

Рис: развитие рынка и подстройка маркетинга под меняющийся алгоритм выбора.

Жизнь реальных рынков

Реальная ситуация на рынках крайне сложна. Мы понимаем, как велик соблазн назвать какой-то рынок – только рынком ролевых моделей или только рынком трендов. Ныне в ходу весьма отрывочные и однобокие концепции, актуальные только в каком-то одном случае, и которые пытаются всеми правдами и неправдами «прикрутить» ко всем рыночным ситуациям, вроде какой-нибудь психографики или «звукового брендинга». Успеха это не приносит, ибо жизнь куда более многогранна в своих проявлениях. От примитива нужно отказаться. Мнение о том, что нет людей, более недалеких и самонадеянных, чем маркетологи и рекламщики, которое нынче не редкость, не должно иметь под собой оснований. Иначе это ведет к девальвации профессии. Чего, лично нам, очень не хотелось бы.

Мы предложили достаточно сложную схему, которую поймут далеко не все. Но что же делать, маркетинг, в его полном смысле – современная бизнес-философия, вобравшая в себя очень многое из различных областей психологии, социологии, философии и ряда других сфер, изучающих человека. И работа в маркетинге требует очень многого от специалиста. Но это еще не все. Наверное, мы до конца запутаем читателя, но добавим еще один штрих, который полностью приведет нашу концепцию в соответствие с реальностью.

В действительности, даже если взять один конкретный продукт, будь то бутылка минеральной воды или автомобиль, сказать о его четкой ориентации только на ситуативную модель или культурный фактор невозможно. Все прошлые наши выкладки – были некоторым упрощением, дабы показать идею в целом. Но в реальном мире, четкого соответствия продукта на 100% какой-либо ориентации рынка нет и быть не может. В конкретном товарном бренде или продукте имеют вес все варианты ориентаций рынка, этапов его развития. Базовая потребность продолжает говорить о том, что продукт в принципе нужен человеку, ситуативная модель определяет рациональные характеристики продукта, ролевая модель иили культурный фактор раскрывает тему имиджа бренда а тренды могут наделять бренд какими-либо модными чертами, которые не позволят говорить о его отсталости или архаичности. Но всегда, что-то одно доминирует. И доминирующее начало конкретного рынка – основной фактор, который должен формировать продукт или бренд.

Рис: факторы принятия решения: один доминирует, другие в фоновом режиме

Типы ориентаций рынка, которые мы описали – не жесткие рамки, исходя из которых нужно что-то делать. Это тенденции, которые или доминируют или находятся в «полуспящем» состоянии. Но все из них, так или иначе, влияют на рыночный успех. Удельный вес какого-то фактора очень велик, и мы это всегда можем найти. Этот доминирующий фактор и определяет ориентацию рынка. Но и прочие спящие факторы также надо учитывать, ибо они, хоть и не влияют активно, но могут повлиять на рыночный успех нашего бренда. Это непросто? Пожалуй. Но мы не зря заговорили об уме маркетолога, как основном его качестве, превосходящим по важности и образование и опыт. И надеемся, что описанные сведения помогут именно умным в достижении успеха на самых сложных рынках. Время примитивных рецептов успеха давно закончилось.

Пришло время думать. Удачи!
Опубликовано: Маркетинг PRO, Практика рекламы, Рекламодатель, advertology.ru, e-xecutive.ru, Iteam.ru, 4p.ru, другие ресурсы

Итак, то, что хочет потребитель и что он ожидает от продуктов и брендов на различных рынках, мы обозначили. Теперь нужно это сопоставить с реалиями жизни. Потому как желания потребителя не совпадают ни с ситуацией на рынке, ни с желаниями предпринимателя. Бизнесу нужен рост стоимости основного нематериального актива – бренда, и как минимум, стабильный объем продаж. Потребитель же постоянно хочет чего-то нового, ведь рынки развиваются, и критерии выбора постоянно смещаются. Но, как мы уже писали ранее – бренд это стереотип, а значит, он должен быть стабилен. При этом, подстройка под трансформирующиеся желания потребителя требуют изменений. Постоянно меняться, подстраиваться под потребителя, при этом оставаясь неизменным – невозможно. Из этого логического противоречия существует только один выход: создание портфеля суб-брендов, набора «дочерних» или даже «внучатых» марок, связанных или не связанных с материнской маркой. Иначе, разработка внятной стратегии становится просто невозможной.

Архитектура бренда.

Основной бренд компании, как правило, зарождался в эпоху рынка, ориентированного на ситуативные модели. Но рынок уже ушел вперед в своем развитии, и продвигать этот анахронизм нет смысла. Нужно создавать суб-бренды, ориентированные на более узкие ситуативные или на ролевые модели. При этом, этот новый суб-бренд может быть плотно связан с основной маркой, добавляя ей стоимости, как, скажем Apple и его суб-бренды: IРod и IPhone. Если же сегмент рынка ушел в своем развитии еще далее, имеет смысл создавать суб-суб-бренд, ориентированный на фактор культуры. Только непростой процесс создания целого портфеля марок и последующего управления им позволит сохранить стабильные позиции на быстроменяющемся рынке. Иначе, конечный потребитель отвергнет бренд как морально устаревший, что случилось с такими гигантами, как иконы маркетологов прошлых лет IBM или Xerox. Не так давно, название компании Xerox было синонимом понятия «делать копию», а название IBM до недавних пор было символом самой распространенной Х86-архитектуры компьютеров. Аналогично и с корпорацией Motorola, чье название в некоторых странах было синонимично понятию «мобильный телефон». Потребитель, повторимся, создает в своем сознании стереотип о том, для чего нужен конкретный продукт или конкретная марка. И тогда, на заре развития этих рынков, эти стереотипы были достаточно просты: «IBM PC– персональный компьютер», «Xerox – копировальный аппарат» «Motorola – мобильный телефон». Но потом, в соответствии с описанной нами логикой, потребителю потребовалось нечто большее, нежели просто мобильный телефон или копировальный аппарат. Рынок начал дробиться на сегменты ситуативных моделей, и потребитель захотел иметь более четкие стереотипы относительно продуктов, которые он выбирал. Которые, кстати,  он так и не получил от наших «героев». В результате, IBM и Xerox уже не работают на рынке B2C а сконцентрировали свою деятельность только в B2B где ситуация куда более предсказуемая и нет этой запутанной и странной логики человека. С компанией Motorola, на наших глазах уходящей с рынка мобильных телефонов, все интереснее: одно удачное попадание в цель все-таки было. И имя ему – RAZR.

Скорее всего, это явилось случайностью – помимо создания достаточно привлекательной модели телефона, Motorola удачно попала в имидж и родился суббренд RAZR. На фоне всеобщей рациональности, бренд заговорил о каких-то человеческих качествах обладателя: стиле, независимости. В результате, мы получили пусть абстрактную, но все же ролевую модель: модель красивой, успешной, независимой женщины. Пусть эта модель не совсем четкая, скорее это «сборная солянка», но на брендинговом «безрыбье» и это – целая акула. Не стоит забывать, что эту  ролевую модель без устали тиражирует весь женский глянец. Можно и не говорить как велика оказалась аудитория жаждущих купить этот суб-бренд, что вывело Motorola на 3е место в мировом рейтинге продаж. Покупая RAZR, потребитель покупал именно RAZR а никак не Motorola, иначе продавался бы весь модельный ряд. Но бестселлером стал только один телефон. И вот, время его прошло. Нет, ролевая модель осталась актуальна, хотя можно было бы ее и уточнить. Но воплощение ее претерпело изменения, а компания продвигала по прежнему сам факт толщины аппарата… Теперь корпорация намерена уйти с рынка сотовых телефонов а в качестве последнего шанса продвигает «музыкальный телефон» ROKR. Но этот «последний шанс» в самом деле окажется последним. Потому как «музыкальный телефон» – это ситуативная модель, которая к тому же плотно занята более «музыкальным» брендом – Walkman от Sony Ericsson. А ведь несколько суббрендов, ориентированных на ролевые модели могли бы всерьез выправить ситуацию…

Рис: Адаптация бренда к меняющемуся рынку.

Если посмотреть на реальные успешные марки, то можно увидеть то, что предприниматели или бренд-менеджеры, пусть интуитивно, пусть не совсем корректно, но все-таки приходят к такому принципу, ведь иначе действовать невозможно. На рынке сотовых телефонов, главным брендом является название компании (Nokia), суб-брендом – серия (N, E) и суб-суб-брендом (N95): сама модель. Аналогично и на не менее сложном автомобильном рынке, где основной бренд – сама торговая марка (BMW), класс, тип (M, X) – суб-бренд, а конкретная модификация (M3, X5 или 740) – суб-суб-бренд. Возможно, производители считают их просто различными модификациями продуктов, но для потребителя – это вполне самостоятельные бренды. Не все, разумеется, ведь описываемая логика, как мы уже писали, была неясна практически всем. В итоге, в одной продуктовой линейке, внутри одного класса товаров, могут присутствовать как автономные бренды (BMW M3 – культовый суб-бренд для любителей марки), так и просто товары, покупаемые в силу наличия определенного количества денег (BMW 316), когда потребитель выбрал для себя не суб-суб-бренд а просто суб-бренд (BMW 3й серии). С сотовыми телефонами ситуация еще более запутанная, так как производители выводят на рынок слишком много моделей, разобраться в нагромождении которых могут только специалисты. Это есть однозначный минус, но описанная нами логика выбора актуальна и на этом уровне, и на этом уровне могут и должны быть суб-бренды и даже суб-суб-бренды с четкой имиджевой составляющей, которая часто и является основной причиной покупки.

Буквенно-цифровые наименования моделей – суб-брендов весьма неудобоваримы для потребителя. Производители сотовых телефонов уже начали задумываться о том, что пора бы эти индексы заменить более понятными и приятными для обладателя названиями. И некоторые шаги уже делаются. В успехе телефона-«шоколада» (LG Chocolate) или упомянутого  RAZR есть доля заслуг и более простой идентификации. К этому придут и другие рынки. Быть может когда-то производители додумаются и до того, что создавать сами продукты нужно исходя из приведенной схемы. А пока они будут доходить до этой истины, у вас есть все шансы занять их место в сознании потребителя а значит – на реальном рынке. Создать востребованную марку сотовых телефонов, автомобилей, спортивной одежды, оттеснив с рынка Nokia или Nike – как ни фантастично это звучит, но это вполне реально. Ведь теперь у вас – все козыри на руках.

Расширение бренда.

Читателю может показаться, что мы предлагаем решения, которые противоречат интересам бизнеса: бренды должны становиться все меньше и меньше, продукт должен соответствовать запросам все боле узкой группы и т.д.  Иными словами, все большие бюджеты должны тратиться и все меньшая отдача от них будет. Но это не так. Бренд – это стереотип, относительно того, какую проблему решает конкретный продукт под данной торговой маркой. Как мы показали, эти проблемы в жизни потребителя могут быть достаточно велики, и включать в себя огромный набор конкретных товаров и услуг. Это делает возможным расширение бренда до многих категорий, а значит, и объем продаж может быть немалым, и сам бренд – достаточно дорогим. Главное – понять, какие запросы потребителя могут быть удовлетворены. Зная основу продуктовой стратегии – ситуативную, ролевую модели или фактор культуры, сделать это относительно несложно.

Стратеги от маркетинга до сих пор не пришли к тому, какой из подходов к архитектуре бренда, «западный» (один товар- один бренд)  или «восточный» (все товары- один бренд) целесообразен в каждом конкретном случае. Но оба варианта некорректны. Конечно, «западный» вариант позволяет более просто создать нужный стереотип: Fairy  – средство для мытья посуды, а Ariel- стиральный порошок. Однако, в силу размера затрат на продвижение, это доступно только гигантским компаниям. К тому же, это не единственный работоспособный вариант. Рыночный продукт может и должен покрывать все запросы потребителя в рамках ситуативной или ролевой модели. Ситуативной модели «стирка белья» или «мытье посуды» можно  противопоставить ситуативную модель «наведение порядка в городской квартире». Что позволит объединить под одной маркой целый спектр разнообразных товаров – от моющих средств до хозяйственного инвентаря, при помощи которых потребитель именно наводит порядок и именно  городской квартире, а не в загородном доме. Потребителю не нужен набор из сотни марок, ему нужно решение проблем. И чем проще выбрать нужный способ решить проблемы, тем удобнее для покупателя. На этом же принципе строится и стратегия создания частных марок для розничных сетей, ведь это также дочерние марки, суб-бренды, покрывающие запросы потребителя в рамках конкретной ситуативной модели. Которая, в свою очередь, является частью более широкой ситуативной модели, определившей формат торговли и соответствующий стереотип в отношении розничного бренда.

Аналогично и с ролевой моделью. Зная ее, мы знаем и весь набор ситуаций, в которых эта ролевая модель может себя реализовать. Следовательно, и набор конкретных товаров и услуг, которые могут потребоваться. Понятно, что ролевые модели не могут распространяться на всю жизнь человека. Ведь это лишь шаблоны, имеющие отношение не к жизни вообще а лишь к какой-то ее части. Повторимся: ролевая модель это НЕ какой-то архетип и даже не более здравое понятие «социальная роль». Ролевая модель «Соблазнительница» может быть распространена и на одежду и на аксессуары и средства по уходу за внешностью и даже на постельное белье.  Но «Соблазнительница» не моет посуду, а значит этот товар для данной ролевой модели – абсурд. Аналогично и с другими моделями: «Мать» не соблазняет мужчин и вообще не имеет отношения к сексуальности, «Воин» не разводит собак породы «тойтерьер» а «Правитель» не занимается наведением порядка. Ведь ролевые модели – не живые люди, а лишь отдельная часть имиджа человека, это определенный стереотипный способ реализации ряда ситуативных моделей, присущий некой модели человека определенного типа. Конкретные люди, для которых интересны эти ролевые модели, вполне могут иметь все описанные занятия и увлечения, несвойственные этому имиджу. Ведь они просто люди. Но когда они этим занимаются, когда Соблазнительница моет посуду а важный Босс пытается вбить в стену гвоздь – они уже не в образе данных ролевых моделей. А значит, бренды, ориентированные на неподходящий имидж и предназначенные для несвойственных ситуация – просто неуместны.

Культурный фактор не существует в отрыве от прочих этапов развития рынков, это лишь конкретизация ролевой модели, и в подходе к архитектуре бренда полностью соответствует уровню ролевых моделей. Ролевая модель просто воплощается в конкретной культурной среде. Что и определяет как круг товаров и услуг, так и их воплощение.
Данный принцип позволяет практически безошибочно определить направления развития бренда в зависимости от уровня развития рынка, не вдаваясь в пустые споры о том, каков этот путь – «восточный» или «западный». Вот и еще одним белым пятном в маркетинге стало меньше.

Рис: Принципы расширения бренда на различных рынках

История иногда дает опровержения означенным принципам. Так, в свое время, Harley-Davidson, понес убытки, связанные с неудачным расширением бренда в сторону парфюмерии. Но мы считаем, что причиной было непонимание причин покупки: продавали какую-то абстрактную свободу, вместо того, чтобы продавать соответствие ролевой модели «Крутого парня». Harley Davidson имеет отношение к ценности  Свободы, но сама ценность, без привязки к ситуативной или ролевой модели – нонсенс. Свобода – слишком абстрактное понятие и без изначально заданного контекста звучит просто странно. Контекст же задает основа выбора, которую мы обозначили. В данном случае – ролевая модель. «Крутые парни» ведь тоже пользуются парфюмом. Вот только не таким. Имели место только ошибки на уровне конкретного товара и его продвижения, но не принципа расширения. Понимая же логику потребителя, этих ошибок также можно избежать.

Очень часто, продаваться продукту мешает даже не реклама и тем более не бренд (пусть часто грешат именно на это), а недоработки на уровне самого товара или услуги. Применение этой схемы позволяет без труда найти те недостатки существующего продукта, устранение которых, даже без рекламной поддержки способно всерьез выправить ситуацию. Или же, исходя из схемы развития рынка и детализации потребностей покупателя, можно четко понять, как именно подать в рекламе данный продукт, не вдаваясь в придумывание какой-то «эмоциональной рекламы» и прочего «эмпирического маркетинга».

Кстати о маркетинге. В заключительной статье мы попробуем заново наметить контуры теории в этой сфере исходя из основы, фундамента, который обозначен. Когда нужны какие инструменты, что имеет смысл оставить в теории, а что предать забвению без колебаний и какие акценты в маркетинговой деятельности должны быть в каждом конкретном случае. До встречи!
Опубликовано: Маркетинг PRO, Практика рекламы, Рекламодатель, advertology.ru, e-xecutive.ru, Iteam.ru, 4p.ru, другие ресурсы

Ролевая модель, соответствие которой получает потребитель через обладание брендом, хоть и достаточно подробно описывает выгоды человека, но все же, весьма абстрактна. И когда на одну ролевую модель начинает опираться сразу несколько брендов, то потребитель начинает нуждаться в более четком понимании того, чем эти продукты и марки отличаются друг от друга. Таких рынков или сегментов рынков также достаточно много. Рынки развиваются хаотично, и если емкость сегмента велика, то он быстро наполняется игроками, в результате чего вскоре там «не протолкнуться». В то время, смежные сегменты вполне могут быть не так заполнены, и еще позволять применение ситуативных и ролевых моделей. Но мы говорим о сложных рынках, таких как рынки модной одежды и обуви, например, рынки «традиционного» пива или заведений общественного питания. На таких рынках, ролевые модели часто уже не позволяют эффективной отстройки и достижения уникальности. Но, судя по тому, что и в этих рынках или сегментах рынков, обретается немалое число игроков, потребитель все-таки нашел критерии для отличия продуктов друг от друга. И сами производители как-то интуитивно поняли, чем можно и нужно отличаться. Повторимся: описываемые законы рынка были во многом понятны интуитивно, ведь и потребители и предприниматели люди и иногда чувствуют, что кто может захотеть. Но мы описываем четкую логику, позволяющую не интуитивные находки, а вполне осознанные и спланированные действия. Посему, мы снова возвращаемся к описанию логики выбора потребителя.

Фактор культуры.

На рынке ролевых моделей потребителю обозначаются точки отличия продукта от конкурентов. Остальное он достраивает сам на основании своих личных пристрастий. Но когда в нише несколько игроков, продвигающие однотипные продукты, отличия должны быть обозначены более конкретно. И последний фактор, который уточняет рыночное предложение – фактор соответствия культуре. Опять же, ролевая модель отходит на второй план, как нечто очевидное, а главным критерием выбора становится соответствие культур.

Ролевая модель по форме надкультурное понятие. Во многих культурах есть образы Отца, Матери, Победителя, Героя, Бунтаря, Любовника и многие другие. Это   отчасти объединяет понятие «ролевая модель» и «архетип». Но мы уже рассказывали, почему не разделяем любви к терминам из области психоанализа и предпочитаем использовать именно понятие «ролевая модель» а не другие, пусть даже близкие термины, вроде «социальной роли» к примеру. Итак, в каждой культуре содержатся четкие воплощения всех основных ролевых моделей. Субкультуры отличаются более ограниченным набором ролевых моделей, но принцип сохраняется. В данном контексте, разницы между культурой и субкультурой нет. Это есть культурный фон, который обладает определенным содержанием. Этот культурный фактор уточняет ролевую модель, придает ей особое, уникальное наполнение. И Владимир Маяковский и Эрнесто Че Гевара представляют собой ролевую модель Бунтаря, Революционера, но разница культур сделала разницу воплощений очень ощутимой. И Михаил Пореченков и Антонио Бандерас – образ настоящего Мужчины, но насколько это разные реализации одной ролевой модели! И точно также могут отличаться бренды, существующие на рынке, ориентированном на культурный фактор.

Что вообще есть культура? Существует достаточно простое определение: культура есть совокупность материальных и духовных ценностей, жизненных представлений, образцов поведения, норм, способов и приемов человеческой деятельности. Она  отражает определенный уровень исторического развития общества и человека. И что является самым важным для нас, культура воплощена в предметных, материальных. А если описывать ситуацию еще проще, то культура это система опознавательных знаков «свой-чужой», которую используют люди для оценки принадлежности других к той ли иной группе, и которые могут быть воплощены в объектах потребления.

Человек в принципе не может жить вне какой-то культуры. А любой цивилизованный человек являет собой целое средоточие различных культур. Какие-то из них человеку близки по причине его принадлежности к какой-то устойчивой группе: «я- христианин, любитель бардов или линуксоид». Какие-то культуры просто вызывают интерес и любопытство человека – культура Японии или культура Средневековья. Но для нас важно, что это также критерий выбора. И это самый важный критерий, когда все прочее отходит на второй план.

Рис: развитие запросов потребителя

В нашем случае, мы не будем делить культуры по каким-то критериям. Для нас важен сам факт, что культурный фактор конкретизирует ролевую модель и может говорить о принадлежности потребителя к группе. А какой ролевой модели на каком рынке могут быть сопоставлены соответствующие культуры или суб-культуры, либо ясно интуитивно, либо выявляется исследованиями. Кстати, на этом уровне развития рынка, не смотря на его сложность, размер аудитории просчитывается достаточно легко: ведь нам нужно выявить всего лишь число людей, разделяющих ценности данной культуры или испытывающих интерес к ней.

На наш взгляд, возможны следующие варианты культурных факторов:

Государственная культура (культура государств, куда входят и достижения науки, и произведения искусства, история, политическая система и многое другое: культура России или культура США)

Этническая культура (культура отдельных наций и народностей – русская, украинская, армянская и т.д)

Территориальная культура (культура, присущая всем жителям определенного региона – приморская, северная, южная)

Культура среды обитания (культура жителей мегаполисов, деревень, сел, небольших городов)

Имущественная культура (культура богатых, среднего класса, малообеспеченных)

Профессиональная культура (культура компьютерщиков, дизайнеров, менеджеров, строителей)

Культура исторических периодов (культура эпохи Возрождения, Военного коммунизма или Коллективизации)

Культура видов искусства (панк-музыка, рэп-музыка, эмо, металл и т.п.)

Возрастная культура (культура детей, молодых, зрелых и пожилых)

Культура религиозных и политических организаций (культура Православия или Коммунистической партии)

Гендерная культура (культура традиционалистов, феминсток, геев, транссексуалов)

Культура уклада семейной жизни (домострой, чайлд-фри)

Культура порока (культура курения, употребления алкоголя – абсента или виски, к примеру)

Культура времяпрепровождения (клубная культура, культура спортивных болельщиков)

Культура общности эпизодов жизненного пути (культура бывших военных, арестантов или бывших актрис, вышедших в тираж)

Культура физиологических психологических особенностей (культура диабетиков или глухонемых людей)

Культура созданная отдельной личностью (Коко Шанель или Мерлин Монро)

Фантастическая культура (Мультсериал Футурама, миры Дж.Толкиена или Р.Желязны)

Применяя культурный фактор к ролевой модели, мы все сильнее подстраиваемся под возможные желания человека, делая ему предложение от которого невозможно отказаться. Ведь человек всегда предпочтет то, что ему ближе, как носителю определенной культуры или интересующемуся определенной культурой. При всех прочих равных условиях, конечно же. Но этот фактор может обеспечить достаточно серьезную приверженность и позволяет практически бесконечный набор вариантов продуктов и брендов с новым имиджем. Здесь мы опять можем говорить о развитии самопредставления потребителя и демонстрации его окружающим. Ведь если есть повод заявить о себе в нужном ключе, о своих пристрастиях и предпочтениях, о принадлежности к группе, потребитель обязательно этим воспользуется. При этом, ниши могут быть достаточно велики, ведь мы говорим о тех ценностях, которые могут разделять десятки миллионов людей по всему миру. И таких ниш, даже на перенасыщенных рынках, не так и мало.

Возьмем банальное пиво. Марок, ориентированных на культуру какой-то страны не так и мало: это и апелляции к пивоваренным традициям Германии (Lowenbrau), Франции (Stella Atois), Чехии (Staropramen), и к культуре как таковой – Бразилии (Brahma), Японии (Клинское Самурай), Мексики (Клинское Аррива), Франции (Kronenbourg). В самых интересных нишах уже кипит конкурентная борьба и участники изо всех сил доказывают свою  аутентичность: одних только чешских и псевдочешских сортов пива на рынке уже около десятка. Однако, достаточно просто отказаться от этой борьбы и стать первым в новой рыночной нише, которая будет образована другим культурным фактором. Возможно ли рок-н-ролльное, блоггерское пиво или пиво в стиле милитари? А почему нет? Пиво это чистый имидж, разлитый в бутылки. И в данном случае, имидж может быть вполне понятен и близок ЦА. Разумеется, не стоит забывать и про исследования, которые должны подтвердить или опровергнуть наши догадки, но пока что мы показываем, что вариантов может быть очень и очень много.

Рис: реклама марки She Skins

She Skins. Слоган: «Получи тело, за которое можно умереть. И смотри, как женщины выстраиваются в очередь, чтобы помочь тебе с похоронами».

Аналогично и на рынке спортивной одежды: марки достаточно незатейливо пытаются продвигать ролевую модель Лидера, притом все одинаково. На этом рынке достаточно пространства для развития в рамках ролевых моделей, и иногда бывают удачные находки: марка Skins выпустила суббренд одежды для спорта – She, ориентированную на ролевую модель Стервы, подтвердив это откровенно провокационной рекламой. Но т.н. мегабренды действуют иначе, они берут количеством а не качеством, считая что чем больше звезд спорта будет привлечено, тем эффективнее марка станет восприниматься как лидерская. Это есть явная глупость: компании Nike или Adidas используют в рекламе целые созвездия известных персон, но это не улучшает а наоборот размывает имидж, сдвигая марку к ситуативным моделям, что требует постоянного расходования огромных бюджетов на поддержание примитивного ситуативного стереотипа. А какие-то суббренды, нацеленные на отдельные ниши настолько невнятны, что о них даже упоминать не стоит. Далее абстрактной идеи Лидера, в общем, фантазия у лидеров рынка не работает. Только слабость конкурентов, не понимающих сути понятия «привлекательный для потребителя имидж» спасает рыночные позиции этих лидеров. Однако, даже ролевая модель Лидера может быть по разному воплощен в разных культурах: культуре единоборств, культуре командных, силовых видов спорта и т.п. На наш взгляд, уникальность идеи всегда выгоднее неактуального представления, вбиваемого в голову достаточно бестолковой рекламой. Во всяком, если кто-то решит отобрать часть рыночной доли у Adidas, например, мы можем смело сказать что это вполне возможно и без сумасшедших бюджетов.

Рис: Hello Kitty на банковских картах

Этот пример мы уже приводили в статье о банковской рекламе, но можно и повториться: слишком этот пример неожиданный на первый взгляд и логичный с нашей позиции. Не смотря на странность использования символа Hello Kitty в такой прозаичной сфере как банковские услуги, эта находка была очень удачной. Hello Kitty – не просто нарисованный котенок, это атрибут определенной культуры вернее даже нескольких «девочковых» культур – от гламура до японского кавая. И размещением этого символа на картах, банк сразу привлек соответствующую группу, для которой близок означенный культурный фактор.

Культурный фактор является последним звеном в логике выбора, которое опирается на прогнозируемые, идентифицируемые предпочтения определенных групп людей. Все что располагается глубже в психике – уже уровень личных пристрастий, предпочтений, комплексов и особенностей конкретной личности. Погружаясь в этот мир, мы уже можем прийти к целевой аудитории, которая будет состоять всего из одного человека. Надо сказать, такие рынки тоже есть. Например, это рынок одной богатой персоны, на которую работает целая группа людей, обеспечивая удовлетворение ее и только ее запросов, создавая почти с «нуля» уникальный автомобиль, например, или обеспечивая досуг. Или же это рынок одного человека – конкретного писателя, художника или музыканта, чей способ самовыражения нашел отклик в душах миллионов. Конечно, и на этом рынке существуют свои законы, но они уже совсем другой природы. Это законы, которые определяют формирование модных тенденций и трендов, волны популярности и прочее. И это совсем другая история, темная и запутанная. Надеемся, рано или поздно мы вычислим логику и в данной сфере, но пока что и так есть куда двигаться.

Рис: развитие рынков B2C

Описанная логика имеет самое непосредственное отношение к любому рынку B2C, другое дело, что реальная картина далека от стройной схемы. Когда все решает не технология и логика, а чутье и интуиция, то рынок развивается достаточно хаотично. Потому, на одном и том же рынке, мы можем видеть все этапы одновременно: На автомобильном рынке, сегмент минивэнов живет еще в ситуативных моделях, сегмент внедорожников уже развивается в пространстве ролевых моделей а в сегменте представительских седанов остался только культурный фактор, как основное отличие продуктов друг от друга. И есть еще частные тюнинговые ателье, которые перекраивают готовые автомобили всех типов под индивидуальные вкусы заказчика. Но, как правило, определенный сегмент, в котором нужно работать, имеет достаточно четкую ориентацию. Понять, на каком этапе развития находится сегмент рынка вполне реально. А поняв это, можно либо опередить время и предложить нечто из следующего уровня развития рынка, либо создать предложение, адекватное текущему уровню. В любом случае, вы будете опираться на то, что потребитель может захотеть, а это серьезная страховка от неудачных экспериментов.

Возвращаясь к привычным маркетинговым инструментам, можно увидеть смысл всего описанного выше: это именно фундамент маркетинга. Возьмите привычную матрицу BCG, которая служит для анализа продуктового портфеля компании: она ведь отражает только некий срез ситуации: есть «звезды», есть «дойные коровы», есть «трудные дети» и есть «собаки». Одно, по мере трансформации, развития рынков, переходит в другое. Но как? Почему? Как удержать позиции? Как гарантированно перевести продукт из категории «трудных детей» в категорию «звезд» а не сделать «собакой», отнимающей ресурсы? Этих ответов нет. Но наш взгляд на логику развития рынка и детализации запросов потребителя дает ответ на все означенные вопросы. Аналогично и с концепцией жизненного цикла товара: как именно происходит развитие и угасание товара, а главное – почему? Почему одни продукты живы на протяжении более полувека, а некоторые живут лишь годы? И как можно противостоять этому «синдрому внезапного старения» продукта? Ответа не было. Но теперь он виден достаточно отчетливо. Позиционирование? Своими выступлениями мы создали о себе впечатление как о противниках идей позиционирования. Но мы не против самой идеи, она слишком очевидна, чтобы с ней спорить. Мы против того примитива, который с легкой руки Райса и Траута, стал достоянием масс. «А давайте придумаем вам позиционирование» – это глупость. Перебирать варианты позиционирования по происхождению, особенностям конструкции, способам применения? И где связь с логикой потребителя, где уверенность, что именно это «позиционирование» сработает, вызовет интерес на рынке? Ничего этого нет. Но вышеописанные тезисы дают интуитивно понятный инструмент поиска нужного и главное работоспособного варианта позиционирования любого продукта.

Вся существующая маркетинговая теория висит в воздухе, об этом мы еще сказали в нашей первой книге. Под маркетингом нет прочного фундамента, описывающего первопричины поведения потребителя  на рынке. Но это проблема даже не маркетинга, это проблемы уже психологии, не исследовавшей мотивы потребителя достаточно глубоко в нужном разрезе и не предоставившей нужную теоретическую базу. Это сдвинуло акцент на рекламу и брендинг, что привело к хаосу и послужило причиной возникновения бредовых квазитеорий. Ведь тот бессвязный набор понятий вроде 7С или 4Е, идеи Lovemark и прочий словесный мусор вроде эмпирического маркетинга – это ведь даже не теория. Затруднимся дать этому общую оценку, но это и не требуется. Ведь ситуация, как нам хочется верить, восстанавливается, и в фундамент маркетинга заложены первые камни, которые вернут к жизни привычные и полезные маркетинговые инструменты.

Теперь вы поняли логику развития того рынка, который существует не в воображении маркетолога а в голове потребителя. Вы узнали то, как потребитель выбирает и то, как можно подстроиться под его запросы. Для успеха, дело осталось за малым: понять, как это применить к реалиям рынка и получить прибыль. Об этом будет следующая статья, в которой вы узнаете, как адаптировать бренд к постоянно меняющимся критериям выбора, не размывая его образ. И какова должна быть архитектура бренда на каждом из этапов развития рынка. До следующей встречи.
Опубликовано: Маркетинг PRO, Практика рекламы, Рекламодатель, advertology.ru, e-xecutive.ru, Iteam.ru, 4p.ru, другие ресурсы

Развитие ситуативных моделей имеет свои пределы, которые мы обозначили в прошлой статье. Рынок приходит к такой ситуации, когда в одной рыночной нише находится сразу несколько участников. А быть может – несколько сотен или даже тысяч конкурирующих брендов. Например, очень многие рестораны ориентированы на одну ситуативную модель, которую можно сформулировать как «кулинарный праздник». Все внедорожники, все марки обуви для бега, одежды для дома, компактные мультимедиа проигрыватели и т.п. продукты ориентированы на одну ситуативную модель. Если бы критериев для отличия этих продуктов друг от друга не было бы, на рынке такое количество марок просто не смогло бы выжить. Разумеется, разница между этими продуктами есть, но она уже весьма далека от сферы рационального. Различия между продуктами и брендами теперь начинают располагаться в пространстве имиджа. Здесь и начинаются самые серьезные проблемы маркетинга и рекламы, ибо то, что есть этот имидж на этом уровне развития рынка, и какой он должен быть, не знает абсолютно никто. Все попадания в нужные образы только случайны. Впрочем, достаточно посмотреть на ту воплощенную в рекламе невнятность, которую называют имиджем, чтобы убедиться в нашей правоте. А этот имидж, который должен отличать товары и бренды схожего назначения, он ведь определяет принципы создания самих товаров или услуг. Неудивительно, что на рынке царит неразбериха. Но хватит критики, даешь конструктив.

Продукт и его образ.

Когда разницы между продуктами с точки зрения их назначения (ситуативных моделей) нет, или же она несущественна, потребитель начинает включать в алгоритм выбора свое «Я». Его начинает интересовать не просто лучший продукт для конкретной ситуации, а лучший продукт именно для него, человека, со своими пристрастиями, склонностями, комплексами и прочими особенностями. Он начинает задумываться – а кто я, если я потребляю это? Что обо мне думают окружающие, как я ими воспринимаюсь? Достоин ли я того, что я получаю от потребления? Разумеется, ответы находятся достаточно быстро, и потребитель присваивает продуктубренду соответствующую оценку. Какова эта оценка, на чем она базируется? Если это, конечно же, не оценка «мне не нужно», «не понимаю, зачем это мне» или «недостойно меня», а нечто позитивное?

Каждый продукт, по своему назначению, уже подразумевает некоторый портрет потребителя. Угловатый внедорожник не предназначен для хрупкой девушки, он – для сильного мужчины. А кулинарные лакомства – наоборот не для оного сурового мужчины а скорее для чувственной женщины. Стереотипность человеческого сознания работает и здесь, в результате, потребитель создает стереотип по форме «товар для человека определенного типа». Разумеется, этот стереотип также весьма примитивен по форме, и этот «тип человека» представляет из себя просто шаблон с зафиксированными поведенческими характеристиками, имеющими отношение к одной или нескольким сферам реализации. Этот шаблон мы назвали ролевой моделью – эталонным набором поведенческих характеристик, реализующихся в определенной сфере определенным образом.

Все те бренды и продукты, которые считаются культовыми и мегапопулярными, обретаются как раз в этой сфере. Обладание ими автоматически приклеивает потребителю соответствующий ярлык: у него «Харлей» – он крутой парень, у нее Mini Copper – она гламурная модница, они обладатели IPhone – они стильные люди (слегка «повернутые» на продукции Apple). Так случается по причине интуиции создателей, наделивших свои продукты и бренды некоторыми чертами или связавшие их с определенными личностями, что позволило потребителю четко понять тот образ, ту ролевую модель, которую он наденет на себя как маску через потребление. Иногда, просто заявление о то, что данный бренд предназначен для «стильных» или «элегантных» людей, уже позволяло потребителю достроить образ и приравнять обладателя к определенной ролевой модели. Иногда, внешний вид или свойства продукта также позволяют понять, для какого типа человека он предназначен. Это случайные находки, но даже они подчас помогают. Ведь психика человека оперирует стереотипными образами для экономии ментальных усилий. И лишь бы был повод это сделать, психика отработает запрос и создаст нужный стереотип. Потребитель этого жаждет, он устал ломать голову над идиотичными вариантами «УТП» и «позиционирования», которые ему подсовывают маркетологи и рекламщики. Он хочет ясности! А что по этому поводу говорят сами специалисты?

Тезис о том, что между брендом и потребителем могут располагаться какие-то личностные характеристики сам по себе не является новым. Но в лучших традициях он был доведен до абсурда, в результате чего явилась абсолютно бредовая теория о том, что у бренда есть некое личностное измерение, а сам бренд является носителем архетипов. Использовать звонкий термин всегда заманчиво, есть шанс прослыть умным. Особенно среди тех, кто не будет вдумываться и анализировать. Потому, архетипы стали пытаться привязать к чему можно и к чему нельзя. Впрочем, как обычно без особого успеха. В том числе и потому, что личностные характеристики абсолютно бесполезны на рынках, ориентированных на ситуативные модели, например. Но не это основная причина нашего неприятия такого подхода ввиду его неработоспособности.

Во-первых, неясно, что такое архетип вообще. Карл Густав Юнг оставил после себя слишком нечеткие, вернее даже сомнительные сведения. Но если допустить, что архетипы все таки существуют и попытаться извлечь их из мифов Древней Греции, к примеру, то мы увидим слишком противоречивые фигуры с целым набором недостатков. А потребление должно быть однозначным, позитивным и социально приемлемым действом, это во-вторых. А в третьих, бренд – просто продукт, имеющий уникальную стереотипную позицию в сознании человека. Бренд не может содержать в себе архетипы или вообще какие-то личностные качества! Носителем этого является сам человек, а бренд – всего лишь подпорка под нужные личностны качества, под самопредставление человека. Потому мы предпочитаем говорить, что продукт ориентирован на некоторую ролевую модель, которая является не цельным образом а лишь шаблоном, описывающим определенный аспект поведения. Который через потребление, как маску, оденет на себя потребитель для развития собственной самооценки и получения соответствующей оценки окружающих. Соответственно, это позволяет создавать продукты и строить бренды, ориентированные на ролевые модели и заявлять это потребителю. И если ролевая модель будет интересной для потребителя, то он непременно захочет побыть в ее «одеждах». Если он при этом получит позитивную оценку окружающих, разумеется.

Рис: развитие запросов потребителя

Здесь начинает проявляться очередное очень важное отличие нашей маркетинговой парадигмы от существующей. Сегментирование аудитории просто теряет смысл. Наверное, многие маркетологи в курсе таких вариантов сегментирования как ценностное, по психотипам и прочих, связанных с особенностями личности. Наверное, не является тайной, что такое сегментирование еще никогда не приводило к успеху. Ни один психотип или доминирующая ценность не может описать всех аспектов потребления. Это и невозможно – разделить людей по таким критериям. К тому же, такие принципы сегментирования требуют весьма небольшого числа типов, иначе группы будут слишком малы, а значит, неинтересны бизнесу. Это снижает точность, значит и целесообразность такого деления аудитории до нулевой отметки. Люди слишком различны, для эффективности подобного сегментирования нужно оперировать десятками психотипов, что абсурдно. К тому же, это все равно не будет отражать реального поведения потребителя на таком рынке.

Но с точки зрения ролевых моделей, сегментирование в таком виде вообще абсурдно. Одному человеку могут быть интересны сразу несколько ролевых моделей. Днем она – серьезный Профессионал, на вечеринке после работы – яркая Соблазнительница, с ребенком – заботливая Мать, а на кухне – умелая Хозяйка. Но что в данном случае важно для нас – каждая из ролевых моделей подразумевает соответствующие товарные атрибуты – бренды. В которых потребитель уже нуждается! Ведь они усилят производимое впечатление и подкрепят самооценку человека. То есть, взгляд на рынок через призму ролевых моделей позволяет либо создавать новые продукты, заведомо интересные потребителю, либо должным образом подать в рекламе уже существующие на рынке. Кроме того, этот подход позволяет дополнительно стимулировать потребления и оживить рынки за счет введения новых стандартов потребления! Ведь тот же сотовый телефон может быть у человека и не один: днем человек на работе пользуется смартфоном, а вечером, в другом образе – уже совершенно другим аппаратом, показывающим то, в каком он нынче имидже выступает. Это же касается и одежды и аксессуаров и многого другого, вплоть до напитков.

Человек хочет о себе думать хорошо и знать, что окружающие воспринимают его точно так же. Позитивные, социально значимые ролевые модели позволяют человеку это делать. Мужчинам нравится себя считать Крутыми парнями, важными Правителями, сильными Войнами, продвинутыми Экспертами, авторитетными Лидерами, тонкими Ценителями, привлекательными Любовниками. Женщины же рады примерить на себя роль заботливой Матери, гламурной Модницы, чувственной Художницы, яркой Соблазнительницы, коварной Стервы, легкомысленной Нимфетки и многих других. Это далеко не полный список ролевых моделей, привлекательных для людей. Для каждой ситуации существует свой набор ролей и его можно использовать. Принцип прост: нужно найти ролевую модель, привлекательную для потребителя, которую можно «привязать» к ситуативной модели, определившей назначение самого продукта. Дабы потребитель четко понимал «Я владею или покупаю это – значит я…». Иначе сопоставление будет натянутым и не будет принято человеком. Глупо говорить о том, что данный продукт – для «сексуальной Матери», ролевая модель Матери асексуальна. Странно заявлять нечто для «храброго Профессионала» – качество не присуще ролевой модели в принципе, оно здесь лишнее. Красотки не стирают белье, а Любовники не закручивают гайки. Но в данном случае, достаточно подключить голову и принцип станет понятен. И ситуативные модели и модели ролевые опираются на те базовые мотивы, которые мы обозначили ранее. Ролевая модель подразумевает более пристальный взгляд со стороны потребителя на процесс покупки и обладания, но этот взгляд также достаточно прагматичен и вполне логичен. Во всяком случае, тратить деньги на бездарную «эмоциональную» рекламы дабы вызвать нужный отклик вовсе не обязательно. Разработка имиджа может и должна быть технологичным процессом.

В некоторых случаях, подход к созданию продукта потребует и особого дизайна или функционала. В некоторых случаях, будет лишь достаточно сказать коммуникацией: этот продукт для настоящего Друга, тот для сурового и сильного Агрессора, а этот – для стильной и утонченной Аристократки. На этом рынке потребляются уже не товары. Покупаются и потребляются образы. Потребление становится все более притягательным для человека, важность брендов в принятии решения резко возрастает. Имидж становится важнее рациональных преимуществ и чем более четко он сформулирован, тем четче понимание потребителя. А если потребитель понимает свои выгоды от покупки, притом эти выгоды весьма существенны для него, то успех может быть очень ощутим. Даже, казалось бы, на тех рынках, где уже не протолкнуться и все доли уже поделены – рынке пива или прохладительных напитков, например.

Рис: зависимость воплощения продукта от ролевой модели

Если посмотреть на ряд сильных игроков сложных рынков b2c, можно увидеть, что они все соответствуют ролевым моделям. Hummer – ролевая модель Завоевателя, Harley-Davidson – модель Крутого парня, BMW – Авантюриста, Mini Cooper – Модницы, Motorola RAZR – Сильной, Независимой, Успешной Красотки (нечеткая ролевая модель, скорее «сборная солянка», но она отлично сработала в свое время по причине тотальной слабости конкурентов, которые долгое время соревновались в тонкости аппарата а не в его имиджевой составляющей) и т.д. На российском пивном рынке также есть успешные примеры применения ролевых моделей: «Арсенальное» соответствует модели настоящего Мужчины (нечеткая ролевая модель, но все таки модель), «Клинское» – Своего Парня, Miller – Тусовщика… Впрочем, это скорее удачные, но исключения из правил. Имидж подавляющего большинства игроков откровенно невнятен. Этим нужно пользоваться, отбирая рыночные доли рынка у тех, кто лишь кажется сильным. Ведь когда нет имиджа, продукт начинает выбираться по рациональным критериям, а это заведомо проигрышная позиция на рынке, ориентированном на ролевые модели. Понимание ситуации на этом рынке очень сильно отстает от желаний потребителя. Это позволяет вырываться вперед даже весьма абстрактно сформулированным идеям: «Женщина» (Redd’s) или «Мужчина» (Арсенальное). Тотальная слабость участников в данном вопросе делает такие достижения возможными. Но более четкое соответствие ролевой модели позволит подвинуть и эти, не самые слабые марки. Причем, отобрать долю рынка можно даже у очень сильных брендов, таких как Nike, Nokia или Coca-Cola. С высоты описанных идей, даже их позиции выглядят весьма неубедительными. Если у вас будет горячее желание, конечно же.

Популярность брендов, созданных под именем известных персон, также полностью объясняется тем, насколько четкой ролевой моделью является персона и насколько эта ролевая модель уместна в той ситуации, для которой предназначен продукт. Марки модной молодежной одежды под именем звезд шоу-бизнеса – комбинация практически беспроигрышная. Все ролевые модели этого сегмента шоу-бизнеса растут из сексуальной привлекательности. Что может быть важнее для подростка, чем это? Покупая какой-то товар под маркой звезды, потребитель не думает о том, что он сам станет «звездой». Но стать похожей на «звезду», такой же привлекательной и сексапильной – вот желание потребителя. У более зрелой аудитории, такой мании копирования образов нет, но интерес к готовым шаблонам самовыражения также имеет место быть. Потому, без ролевых моделей никак. Их хочет потребитель, он их ждет. Бизнесу пришло время об этом задуматься.

Однако, рано говорить о том, что мы рассказали о логике потребителя все, что хотели. Ролевые модели объясняют многое, но далеко не все. Бывают такие ситуации, когда набор ролевых моделей очень невелик. Или ролевая модель вообще всего одна и сам продукт автоматически подразумевает ее. На том же рынке автомобилей, представительский седан по сути опирается на одну единственную ролевую модель Правителя с незначительными вариациями. Или же, основная ролевая модель пивного рынка – модель Ценителя, наслаждающегося вкусом, охвачена очень многими марками, педалирующими «традиционный вкус» пива. Потребитель опять вынужден как-то отличать марки друг от друга, но уже в рамках одной ролевой модели. И он снова находит критерии для этого.

В следующей статье вы узнаете о рынке, ориентированном на культурный фактор, о карте культур и о том, как соответствие конкретному культурному фактору может определить воплощение товара или услуги. Также мы немного расскажем об особенностях личности, которые могут повлиять на выбор человека и определить конкретную продуктовую реализацию бизнес-идеи. Спасибо за внимание. До новых встреч в эфире!
Опубликовано: Маркетинг PRO, Практика рекламы, Рекламодатель, advertology.ru, e-xecutive.ru, Iteam.ru, 4p.ru, другие ресурсы

Любой новый товар или услуга находит свой путь к потребителю только потому, что потребитель нуждается в этом продукте, осознавая это или нет. Факт осознания часто не значит вообще ничего – появившийся продукт, четко соответствующий базовому мотиву, автоматически включает, актуализирует его. Начинают крутиться шестерни бизнес-машины, раскручивая маховик рынка. Появляются другие игроки, возникает конкуренция, предложение растет. И выбор потребителя меняется.

Когда на рынке присутствует только один продукт, он потребляется каким угодно, в силу отсутствия альтернативы. «Вы можете заказать «Форд» любого цвета, при условии, что он будет черным». Но это не длится долго. А в наше время, можно сказать, что это вообще не длится: бизнес-разведка работает и конкурирующие аналоги могут выйти на рынок вообще одновременно, как это случилось с альтернативными форматами записи данных на оптические диски: HD-DVD и Blue Ray. Когда возникает конкуренция, производители начинают совершенствовать всевозможные характеристики продукта и потребитель встает перед выбором из аналогов, с определенным набором свойств. Как он выбирает уже из них? На самом деле, вопрос не праздный. Такие абстрактные параметры как качество, цена или сервис, не говоря про цифровые характеристики, для психики не имеют весомого значения. Психика их может вообще не воспринять. Психика оперирует ТОЛЬКО категориями личной выгоды и личной целесообразности и «работает» на языке образов. Эти данные о товаре или услуге, через цепь ассоциаций включают или не включают нужную «кнопку» в сознании, которая сигнализирует о том, что этот продукт лучше чем его отсутствие (если альтернативы еще нет) или лучше чем другой такой же продукт (если выбор уже есть). Но чем именно лучше?

Ситуативные модели.

Потребитель покупает не продукт, а решение своих проблем – это вообще-то аксиома и маркетинга и рекламы. Покупая сверло, потребитель покупает отверстие в стене а покупая мыло – чистоту своих рук и тела. Но, почему-то никто не решился развернуть это утверждение в отдельную концепцию. Ведь когда есть выбор между двух сверл или между двух сортов мыла, что начинает выбирать потребитель? Тут начинаются загадки – маркетологи начинают что-то лепетать про имидж, эмоциональные причины и тиражировать прочие глупости. А ведь ответ прост: потребитель начинает выбирать не просто продукт, а продукт наилучший для чего-то конкретно. То есть продукт более узконаправленный (или же более широконаправленный), но решающий более четко сформулированную проблему. Назначение продукта – лишь следствие. Причина – то, для какой жизненной ситуации предназначен (или что более важно для потенциальной новинки – может быть предназначен) этот продукт – товар, услуга или их набор.

Говоря о конкретном человеке, покупающем конкретный товар или услугу, можно говорить о том, что он действует с целью решения запросов, в которые поставлен конкретной ситуацией. Говоря о группе потребителей, объединенной по каким-то признакам (критериям сегментирования) мы принимаем, что ситуации могут несколько отличаться, поэтому обобщив их усредненной моделью мы получаем термин «ситуативная модель. И именно дробление ситуации (ситуативной модели) на составляющие или же обобщение ее, объединение ее с другими ситуациями (ситуативными моделями) и определяет то, как развиваются потребительские характеристики продукта. Продукт все сильнее подстраивается к жизни потребителя со своим набором ситуаций, что и определяет его потребительские характеристики. (Этот вопрос был более подробно рассмотрен в статье авторов «Архитектура бренда и причины покупки», опубликованной ранее).

Рис: деление жизни на ситуативные модели

Этот принцип был интуитивно понятен, и на первый взгляд, не требовал осмысления. Понятно, что есть сверла вообще, но могут быть и нужны сверла для дерева, для металла или бетона. Есть просто мыло, которым можно нечто вымыть, а есть мыло для тела, для рук, для лица, для интимных мест и т.п. Ну есть и есть, зачем строить хитроумные схемы с делением жизни на набор ситуативных моделей? Да просто потому, что рассматривая сам продукт, направление его развития уже неясно. Какое еще моющее средство может понадобиться на рынке? Для мытья кончиков волос или ноздрей изнутри? Рассматривая же ситуативные модели, возможности для новых создания продуктов, которые будут востребованы (!) потребителем – как на ладони.

Взгляд со стороны ситуативных моделей, то есть обобщенных ситуаций, которые встречаются в жизни представителя ЦГ, принципиально отличается от взгляда с позиций бизнеса. Для бизнеса – все есть бизнес-идеи. И абсурдные совсем не отличаются от здравых. Жевательная резинка со вкусом ветчины или утюг с интегрированным телефоном – вполне новые, уникальные продукты. Но нужны ли они человеку? Только взгляд со стороны потребителя, то есть с позиции ситуативных моделей в нашем случае, способен дать ответ на этот вопрос. Создав как-либо идею продукта с уникальными свойствами внутри товарной категории, достаточно просто найти ответ на вопросы: а есть ли соответствующая этому продукту ситуация в жизни ЦА? Что она в себя включает? Важна ли она? Сколько ресурсов тратит представитель группы сейчас и сколько готов потратить на новый способ решения имеющейся проблемы? И удовлетворяет ли продукт ее требованиям? Ответ покажет, насколько этот продукт нужен человеку. Но гораздо проще изначально найти саму ситуативную модель, решение в рамках которой не предполагается существующими продуктами в полной мере. И базируясь на этой ситуативной модели, определить и бизнес-идею и разработать сам продукт.

Новая ситуативная модель – новый рыночный продукт.

Каждая ситуативная модель, как и каждая ситуация в жизни потребителя, определена вопросами «с кемчем», «как», «где», «в отношении когочего», «каким образом», «когда» действует человек. Например, человек должен отдыхать. Как? С кем? Где? Это подразумевает совершенно разные способы действия – отдыха. Или человек должен есть. Как? Где? С кем? Количество возможных вариантов перекусить или полноценно поесть вы и сами видите. Все это- совершенно различные способы решения проблемы, то есть разные продукты, ориентированные на разные (хоть и схожие) ситуативные модели. Именно так и воспринимает их человек – «нужно ли это мне и если нужно то для чего, для каких ситуаций?» или «не понимаю для чего, значит не нужно». Создавая новый продукт с новыми характеристиками интуитивно, наобум, по велению души, сердца или после инсайта (любимое слово рекламщиков) у вас миллион шансов сделать или придумать нечто, что окажется совершенно ненужным потребителю. Найдя ситуативную модель, которая есть в жизни ЦГ и вместе с тем еще не использовалась в таком виде, вы гарантировано создаете продукт, который нужен потребителю. Или же обнаружите рекламную идею, при помощи которой можно эффективно подать потребителю то, что уже существует в мире. Сложно ли найти новую, незадействованную ситуативную модель? Вовсе нет. Ведь новая ситуативная модель – всего лишь новые ответы на старые вопросы, которые указаны в начале абзаца.

Рис: принцип поиска новой ситуативной модели

Ответив на любой (!) из вопросов вы можете найти новую ситуативную модель, а следовательно и новую бизнес-идею. Притом, сфера применения этого принципа очень широка: на ситуативные модели опираются подавляющее большинство рынков услуг, форматы СМИ, магазинов товаров для дома, стройматериалов и т.п. Формат магазина вообще определяется соответствием ситуативной модели (модель «ведение домашнего хозяйства» – формат гипермаркета, модель «создание или ремонт водопровода» – магазин сантехизделий и т.п.). Набор сопутствующих услуг (например в киноцентре) задается ситуативной моделью (отдых с детьми или просмотр кино вдвоем с супругойвозлюбленной). Функциональные особенности сотового телефона (влагонепроницаемость или мультимедиа-возможности) также задаются тем, для каких ситуаций использования он по большей части предназначен. Ситуативные модели отвечают за развитие потребительских свойств продукта на любом рынке. А значит, применив этот шаблон, можно найти и те направления, куда еще можно развивать характеристики продукта, чтобы создать новый, уникальный вариант. Или же, чтобы совершенствовать существующий на рынке.

Очень многие новинки, в свое время ставшие популярными, опирались на новые, не используемые ранее ситуативные модели. Ситуативная модель «слушать музыку» через уточнение «на ходу» или «на бегу» создала целый рынок портативных проигрывателей. Ситуативная модель «перекусить», уточненная ответом «в автомобиле» создало сервисы фастфуда, ориентированные на автомобилистов. Ситуативная модель «уход за кожей», расшифрованная через вопрос «кто» дало детскую косметику, косметику для пожилых, для мужчин и т.п. Этот принцип настолько хорошо понятен интуитивно, что никто не занимался его осмыслением и алгоритмизацией. Предприниматели улавливали неозвученные запросы потребителей и давали им то, что люди хотели. Но по мере расширения товарного предложения, интуиция перестает давать четкие ответы и растет вероятность ошибки. Принцип использования ситуативных моделей дает достаточно четкий алгоритм поиска и создания новой, востребованной бизнес идеи. Причем этот принцип работает как на уровне малых, так и достаточно обширных ситуативных моделей, определяющих такие вещи, как формат гипермаркета или формат Life-style журнала.

Ситуативная модель «говорить по сотовому телефону» может быть уточнена вопросом «кто?» – пожилой человек. Ясно, что круг интересов пожилого человека включает в себя заботу о здоровье. А значит, сам аппарат становится не только средством общения, но и инструментом контроля параметров организма. Возможен ли телефон с интегрированным тонометром? А почему нет? Набор соответствующих функций можно придумать достаточно большой. Или же ситуативная модель «питаться», на которую ориентирован весь продуктовый ритейл может быть уточнена вопросом «где?». Где? На работе, на природе, в автомобиле, то есть где угодно только не дома. Это подразумевает совершенно новый формат торговли, где в ассортименте – полный набор продуктов, которые можно готовить или потреблять в походных условиях. Идеи совершенно новые и потенциально востребованные. Имеют ли они смысл для бизнеса с точки зрения емкости рынка? Это уже вопрос исследований. Но как минимум, теперь известно, что и где искать.

Этот же принцип подходит и для анализа недостатков существующих на рынке продуктов. Не так давно к нам обратилась одна из сетей фаст-фуда, которая уже не первый год пытается закрепиться на рынке Санкт-Петербурга. Ситуация была в чем-то необычной – на фудкортах торговых центров, продажи сети были хоть и не запредельными, но вполне на среднем уровне. В уличной же торговле, сеть начисто проигрывала точкам с хычинами, чебуреками, шавермой или блинами. Поговаривали что Петербург якобы «блинная столица», где ничего другого люди не хотят есть. Да, петербуржцы разборчивы в еде, но жили как-то раньше и без блинов. Причину неудач нужно было искать в другом. Анализ бизнес-модели через призму ситуативной модели и показал основной недостаток.

Какой ситуативной модели соответствует фаст-фуд? Перекусить быстро, на ходу, на бегу. А основной продукт сети не мог потребляться без вилки. В итоге, на фудкорте где есть столы, этот продукт не проигрывал аналогам, ведь когда ешь сидя, это можно сделать и вилкой. А на улицах, где основное требование к пище – возможность есть ее руками, без столовых приборов, «на весу», сеть была неконкурентоспособна. Это же объясняло и полнейшую нелюбовь детей к основному продукту. Ведь дети также любят есть руками и ненавидят столовые приборы.

Рынок и бренд

Как развивается и совершенствуется товар или услуга на рынке, где актуальны ситуативные модели, мы рассказали. Что же такое бренд на этом рынке? На этом рынке, бренд является синонимом самого продукта. Притом, этот «продукт» может быть как единичным товаром, так и набором достаточно разноплановых товаров и услуг. Главный критерий – четкое соответствие ситуативной модели. А брендинг на этом рынке заключается в создании стереотипа по форме «марка Х – ситуативная модель А», «марка Y – ситуативная модель В». Помните, Джек Траут предостерегал от линейного расширения, как неудачной товарной стратегии? Заодно критикуя и восточный тип архитектуры бренда, как неприбыльный? Отсюда видно, сколь примитивна логика этого знатока маркетинга. Да, создание десяти разновидностей одного товара не всегда оправдано. Как и попытки засунуть под один логотип все, что выпускает компания. Из описанного выше видно, в чем недостаток такого подхода и в чем именно сильны такие товары-марки как Fairy или Ariel. Да, создать примитивный стереотип «марка А- для мытья посуды» а «марка В – для стирки белья» – в самом деле просто. Дорого, но просто. Он сам создается, что бы мы ни заявляли в рекламе. Но не менее просто, а намного более выгодно создать стереотип «марка С – уход за городской квартирой» а «марка D – забота об одежде». Что подразумевает и немалый ассортимент товаровуслуг под такой маркой. И даже франчайзинг. Главное, чтобы качество не страдало, но это должно быть ясно и без наших слов – марочный продукт по умолчанию должен обладать высоким уровнем качества.

Помните: потребителю не нужен отдельный бренд губок для мытья посуды, бренд иголок и бренд белых ниток, бренд швабр, ковриков и прочих, прочих вещей. Он устал выбирать, он устал держать в голове сотни различных марок. Если дать ему универсальное решение проблемы, его психика пойдет по пути наименьшего сопротивления и выдавит кучу мелких стереотипов одним общим. Если, разумеется, бюджет будет сопоставим с бюджетом корпораций, которые поделили этот рынок. Но это тоже должно быть ясно по умолчанию – если стереотип так примитивен, то его можно заменить только таким же примитивным представлением. И сделать это можно только постоянным вбиванием в голову потребителя информации «бренд А – ситуативная модель X». Жизнь подтверждает наши слова – никакой «эмоциональной» или высококреативной рекламой еще никому не удалось пошатнуть позиции лидеров рынка бытовой химии…

Чисто теоретически, ситуативные модели могут делиться до бесконечно малых величин, подстраиваясь под запросы очень узких социальных групп. Но есть важный фактор, который ограничивает это дробление. Этот фактор – емкость рынка. Иногда, делать нечто для «холостых мужчин-левшей, 30+, живущих в однокомнатных квартирах городов с населением свыше 1 млн.человек и обладающих доходом от $500 до $1000» имеет смысл с точки зрения экономики. Но иногда – нет. Это и определяет, будет ли рыночная ниша, сегмент рынка, раздроблен еще более. Ведь не стоит забывать, что каждый продукт требует вложений в свое создание, в дистрибьюцию и продвижение. Если количество членов соц. группы не предполагает даже возможностей окупить эти инвестиции, разработка этой ниши лишена смысла. У бренда просто не будет достаточного числа потребителей. Во всех прочих случаях, разработка новых рыночных ниш имеет смысл. Впрочем, это также зависит от финансовых интересов конкретных компаний, однако возможностей, как правило, много.

Внутри конкретной ниши, образованной ситуативной моделью, как правило, еще появляется пространство для деления на ценовые категории. Ведь фактор цены почти всегда вступает в дело, как только возникшая или обнаруженная ситуативная модель создала сегмент рынка или нишу. Появляются более дешевые, попроще и более дорогие, элитные продукты. Высокая стоимость продукта, то есть высокий уровень затрат ресурсов потребителя на решение проблемы, может позволить создание значительного числа ценовых категорий. Впрочем, ценовые категории часто можно также отнести к нишам, которые выделены через уточенение ситуативных моделей вопросом «кто потребитель?». Ведь на этом уровне развития рынка мы оперируем только гео- и демографическими критериями. А разные соц. группы подразумевают и разное качество и разную цену продукта для них. Но возможна и ситуация, когда в нише, ориентированном на одну соц. групу может быть несколько ценовых категорий. То есть, мы опять видим как еще можно разделить рыночную нишу, сегмент, на более мелкие участки. Только очень узкие ниши не могут делиться по ценовым категориям. Причина этого такая же – низкая емкость этой рыночной ниши, которая образована ценовой категорией. Экономика сдерживает и здесь.

Надеемся, мы достаточно подробно описали ситуацию. Но это только начало долгого пути продукта или бренда к душе потребителя. На рынке, как правило, всегда есть некий простор для развития в плоскости ситуативных моделей, но иногда он не интересен крупным игрокам или неинтересен с точки зрения экономики вообще. При этом, число желающих заработать не иссякает. В итоге, мы приходим к ситуации, которая также есть на очень многих рынках: в одной рыночной нише, которая образована ситуативной модели начинают обретаться несколько игроков. А быть может и несколько сотен игроков. При этом, с точки зрения функционала, разницы между продуктами нет. Посудите сами – велика ли функциональная разница между спортивной обувью одного назначениия, марками светлого пива или представительскими седанами разных марок? Они все опираются на одну и ту же ситуативную модель. Но для потребителя есть необходимость отличить и их друг от друга и также закрепить эти отличия на уровне стереотипа. Так как с позиции рациональных потребительских характеристик, разницы нет, потребитель находит иные критерии для того, чтобы отличить марки друг от друга и осуществить свой выбор в пользу той, которая ему более близка. Рынок переходит на другой этап развития с совершенно другим принципом создания новых продуктов и построения брендов. Но об этом – в следующей статье.

В следующий раз вы узнаете о ролевых моделях, о том, чем они отличаются от насаждаемых «брендологами» архетипов, какую задачу выполняют ролевые модели в алгоритме выбора и в психике человека, как создаются продукты на этом рынке и как строятся бренды.
Опубликовано: Маркетинг PRO, Практика рекламы, Рекламодатель, advertology.ru, e-xecutive.ru, Iteam.ru, 4p.ru, другие ресурсы

И снова о брендах.

Прежде чем погружаться во внутренний мир человека, дабы найти ответ на вопросы, как он выбирает и потребляет, нужно обозначить, что именно он покупает. Этот вопрос не менее важен, ведь нужно понимать, что именно мы ищем. И что же покупает человек? Товар? Услугу? Их комплекс? Торговую марку? Бренд? Странный вопрос: а есть ли разница между этими понятиями? Не с точки зрения традиционного маркетинга и концепций брендинга, а с позиции потребителя, в разрезе его логики принятия решения? Возможно, мы удивим рекламщиков и маркетологов, привыкших смотреть на вещи иначе, анализировать отличия товаров от услуг и искать причины потребления в хитросплетениях линий логотипа. Но с позиции потребителя, разницы между этими понятиями нет. Товар можно представить как услугу, услугу как товар. А их, как по отдельности так и в комплексе – как продукт. И как бренд. Поэтому, мы не намерены углубляться в терминологические споры. Потребитель покупает лишь решение своих проблем. Что именно решает проблемы потребителя: продукт или бренд, не существенно. По сути, одно тождественно другому. Если объект потребления решает какие-то проблемы человека – он и является брендом.

Ведь что такое бренд? Это не более, чем стереотип, примитивное представление потребителя о том, что данный продукт решает конкретную проблему, и о том, как он это делает. Когда выбор чрезмерен, тогда и появляются бренды, как способ минимизировать нагрузку на психику человека. Постоянный выбор объективно невозможен, у потребителя не останется времени ни на что иное, постоянный выбор- прямой путь в дом умалишенных. Достаточно представить, сколько времени потребует просто поход в супермаркет, если человек каждый раз будет читать этикетки, сравнивать характеристики продуктов, и высчитывать, что именно для него лучше, чтобы понять абсурдность такой логики. Чтобы психика не «перегрелась», человек и создает стереотипы в отношении того, какой объект потребления и для чего ему нужен. Дабы потом, когда придет необходимость в выборе, этими стереотипами пользоваться. При выборе, потребитель сравнивает не товары между собой, он сравнивает свои стереотипные представления о них. А эти коммерческие стереотипы и есть бренды.

Сложный выбор возникает тогда, когда у человека, все разумные альтернативы примерно одинаковы. Либо продукты потребления одинаково хороши, либо одинаково плохи. А так как, говоря о сильном бренде, мы подразумеваем уникальность, можно в очередной раз понять, что весь сегодняшний брендинг, увы, не решает поставленных задач, не обеспечивает потребителя основой для создания нужного, притом уникального стереотипа, который облегчает его выбор.

Но психика все равно продолжает свою деятельность, и иногда, человек создает устойчивые стереотипы в отношении конкретных товаров или услуг. Тогда именно они, а не сами торговые марки, становятся брендами: «телефон-бритва» (Motorola RAZR), «пыжик» (Peugeot 206) и другие. Чтобы убедиться в этом, достаточно сравнить объем продаж этих товаров-брендов и всей прочей товарной линейки под торговой маркой. Понятно, что эти стереотипы, предопределившие выбор, были абсолютно спонтанными, незапрограммированными изначально. В противном случае, стереотип постарались бы распространить на всю марку, чего не удалось этим производителям. Но не будем о грустном.

Обычно, потребитель все таки создает стереотип именно в отношении марки. Разумеется, вовсе не потому, что на него как-то повлиял логотип или слоган. В море однотипных товаров, легче ориентироваться именно по маркам. Их проще идентифицировать. Особенно, когда мы говорим о брендах, сфокусированных на одну товарную группу. Но первичен все равно стереотип. Этим объясняется успех или неуспех новых и не только новых товаров и марок: если позитивный стереотип создается потребителем, продукт выживает. Если нет – продукт покидает рынок. Поэтому, искать нужно именно ту самую проблему, которую может решить потребитель через покупку. И на основании ее уже создавать продукт, коммуникацию и прочие детали.

Предвидим закономерные возражения относительно взаимоотношений бренда и общества, отношения к бренду на рынке b2b, на рынке труда и прочих нюансов, которые подразумевают то, что брендинг в целом не так примитивно прост. В конце концов и 4 измерения бренда Томаса Гэда, взялись не совсем с потолка. Но ответ имеется и на этот вопрос. Стереотип существует в пространстве между потребителем и потребляемым продуктом. Говоря о крупной корпорации, мы говорим о том, что у нее, как у продукта, есть несколько аудиторий: партнеры на межкорпоративном рынке, потенциальные и реальные работники на рынке труда, общество в целом и даже правительственные структуры. Кроме того, сама корпорация также состоит из нескольких автономных объектов потребления, каждый из которых потребляется этими аудиториями: это производственные активы, персонал, сами товары, услуги и т.п. Которые могут «потребляться» как в комплексе, так и по отдельности. Отсюда, можно сделать вывод, что бренд корпорации в целом может состоять вообще из 20 «измерений», если рассматривать его в полном объеме. 4 «измерения» бренда Гэда– не более чем очень(!) упрощенный взгляд на вещи. Однако, мы не рассматриваем все контексты. Мы говорим лишь о продукте потребления на рынке b2c и самом потребителе на этом рынке. Впрочем, описанные далее принципы можно применять к любым рынкам, но именно рынок конечного потребителя – самый сложный, самый интересный и приносящий максимальную ценовую премию за бренд. А на этом рынке, воспринимается в первую очередь конечный продукт компании, а все прочие факторы достаточно редко являются значимыми для потребителя. Особенно в России. Но вернемся к рыночному продукту.

Говоря о создании нового рыночного продукта, мы подразумеваем и то, что он должен стать брендом. То есть, потребитель должен будет в состоянии сам или с помощью рекламы, создать нужный стереотип, относительно того, какую именно проблему позволяет решить данный продукт. Ведь в противном случае, новинка потребителю будет просто не нужна. А новым рыночным продуктом, в данном контексте, может считаться как новый товар или услуга, так и новый набор достаточно обыденных , уже известных товаров или услуг. Для нас, ключевым является факт того, что этот продукт позволяет либо решить новую, возникшую или сформированную проблему либо уже известную, но новым способом. И то, какая именно это проблема, определяет как рациональные, так и иррациональные характеристики продукта. Иными словами, когда требуются продукты с новыми потребительскими свойствами, а когда – всего лишь с новым имиджем. И с каким конкретно имиджем и свойствами.

По мере развития рынка, выбор потребителя постоянно трансформируется, усложняется, подключатся новые факторы. Именно это и должно определять подход к разработке нового продукта. Критерии выбора зависят в первую очередь от того, сколько игроков присутствуют на данном рынке или в данном сегменте рынка. Именно разнообразие предложения определяет те принципы, по которым выбирает потребитель. Поэтому, классифицировать рынки мы будем исходя из понимания того, что именно выбирает и покупает человек. Это должно определить подход к разработке бизнес-идеи, созданию продукта и построению бренда. Итак, мы приступаем к описанию логики развития рынка с точки зрения потребителя.

Рынок, ориентированный на базовые мотивы.

Возникновение рынка абсолютно нового продукта, процесс обычно неподконтрольный маркетологам. Новый продукт возникает как следствие чьего-то открытия, изобретения, это следствие уровня развития науки и техники. Открытия Эдиссона создало рынок электротехники, изобретения Данлопа – рынок автопокрышек, Дагера – рынок фотографии и т.п. Эти продукты были объективно нужны потребителю. Он, подозревая об этом или нет, но ждал их. Можно смело сказать, что первое эффективное лекарство от СПИДа, рака или диабета, как и первый доступный полет в космос, первый голографический телевизор ждет колоссальный рыночный успех. На данном этапе развития рынка, особых, продвинутых характеристик не требуется. Продукт покупается в силу того, что он в принципе существует на рынке. Дизайн первых телевизоров, размер первых сотовых телефонов были совершенно неважны для потребителя. Но, новые, революционные продукты далеко не всегда становились популярными. Потому как причиной популярности является не революционность сама по себе, а тот факт, что продукт, объективно был нужен человеку.

Рассматривая возникновение нового рынка с позиции покупателя, можно увидеть принцип, по которому эти новые продукты нашли свой путь к душе человека. Даже при поверхностном анализе заметно, что они соответствовали неким базовым устремлениям, базовым мотивам человека. Отсюда, несложно понять и принцип анализа будущей востребованности совершенно нового продукта, аналогов которому не существовало на рынке. Если идея продукта сопоставима с каким-либо базовым мотивом, значит он нужен потребителю. Если нет – соответствие мотиву уже нужно доводить до потребителя через коммуникацию. Если же и этого нет – то причины для покупки отсутствуют, продукт просто не нужен человеку. Первый наладонник от Apple, Newton, так и не стал популярным. Массовый потребитель просто не понял, зачем ему этот девайс, который так и остался фетишем отдельных фанатов. Спустя несколько лет, когда уровень развития техники все таки помог потребителю понять, что подобное устройство ему может быть нужным, рынок наладонных компьютеров резко возродился. Но причина-то в человеке, в его логике принятия решения а не в каком-то рынке. Нужно – не нужно, вот причина. А не уровень научно-технического прогресса, который лишь проявил причину, сделал ее очевидной.

Говоря о базовых мотивах человека, мы говорим о его основных, базовых устремлениях, о фундаменте его психики в области принятия решения. Этих устремлений не может быть много. Их и не нужно много на данном этапе анализа поведения. Но, как оказалось, психологическая теория не обладает адекватными моделями мотивов, охватывающими все сферы поведения человека. Поэтому, систему мотивов, пригодную для анализа потребителя нам пришлось создавать самим. Мы обнаружили 8 мотивационных целей, ведущих к потреблению. На некоторых рынках актуальны почти все из них, на некоторых – не более двух. Но какой-то мотив присутствует всегда: потребитель не покупает ничего, не имея на то причин.

Модель восьми мотивов В.Тамберга и А.Бадьина (М8М)

1. Безопасность

Данная мотивационная цель включает в себя все аспекты безопасности – от безопасности пищевой до общественной. Человека окружает масса опасностей, избежать большинства которых практически невозможно, что ставит крест на практическом применении идей Абрахама Маслоу, к примеру. Даже если человек в целом обезопасил себя в какой-либо сфере свой жизнедеятельности, ситуация опасности достаточно легко создается в другой области. Побеждены «вредные» бактерии на кухне – появилась проблема аллергии, вредного электромагнитного излучения от сотовых телефонов, генетически модифицированные продукты и прочие напасти, которыми жизнь нас снабжает в избытке. Этот мотив задействован достаточно широко – и экологически безопасные продукты и лекарства и автомобили и средства защиты покупаются под воздействием этого базового мотива.

2. Доминирование

Каждый человек стремится в чем-то превзойти окружающих, стать лучше, выше, сильнее, абстрактно «круче», приобрести власть и влияние, пусть он в этом боится признаваться даже самому себе. Знакомых с этологией людей сей факт нисколько не удивит – это один из основных инстинктов человека, доставшийся нам от далеких волосатых предков. Формы реализации данного базового мотива очень широки – от банального карьеризма и агрессивного стремления разбогатеть любой ценой до невинного желания быть «не таким как все», ведь когда человек заявляет «я особенный», он тем самым хочет сказать: «я выше вас, я лучше обычных людей». Признак, объединяющий все варианты реализации этого мотива достаточно прозрачен: быть выше, доминировать над «серой массой», быть лучшим или хотя бы уникальным. Если говорить о потреблении конкретных продуктов, то Luxury, Premium сегменты – все есть четкая опора на мотив Доминирования.

3. Достижение сексуальной привлекательности

Инстинктивное стремление к продолжению своего рода человеческое существо мощью своего интеллекта развило до уровня, охватывающего почти все сферы жизни. Сила этого мотива колоссальна, что не проходит мимо специалистов: сексуальные мотивы в рекламе – одни из самых часто используемых, но все равно продолжающих оставаться актуальными. К этому мотиву можно отнести не только желание быть сексуально привлекательным, сюда можно отнести большинство естественных и насаждаемых моделей полового поведения, романтическое чувство и многое другое. К этому мотиву можно отнести причины покупки и диетических продуктов и одежды, и украшений и косметики и много другого.

4. Принадлежность

Сюда относится и стремление получить одобрение группы, с которой человек хочет себя соотносить, мнение референтной группы и многое другое. На этот мотив во многом опирается феномен моды. Иногда Принадлежность прекрасно уживается со стремлением доминировать: принадлежать к элите. В ряде случаев, Принадлежность лишена компоненты доминирования: проявления патриотических чувств, понятие справедливости, стремление избежать одиночества и многое другое. Ценовое позиционирование продукта, товара, услуги или бренда и как следствие, соответствующие оценки потребителя относительно его ценовой категории в разрезе «подходит мне или не подходит» – следствие действия именно этого мотива.

5. Экономия

Человек всегда испытывает потребность в экономии своих усилий и ресурсов, в какой-то мере это можно охарактеризовать как самосохранение. Купить что-то подешевле, затратить меньше усилий выполняя какую-то работу, отдыхать, беречь себя и многое другое. Лень вообще- двигатель прогресса и очень важный мотив потребления. Всевозможные предложения о скидках, бонусах, розыгрыше призов опираются именно на эту мотивационную категорию.

6. Исследование

Любой ребенок с раннего детства начинает процесс познания мира и самого себя. Даже самый нелюбопытный человек испытывает интерес к чему-то, что составляет важную часть его жизни. Вариантов реализации этого мотива также огромное количество – от потребности в профессиональной информации до духовных практик с целью «познать себя», от путешествий до интереса к новинкам на прилавке, от экстремальных видов спорта, опирающихся на желание познать свои возможности, испытать себя, до вуайеризма, эксплуатируемого всевозможными реалити-шоу и «желтой» прессой. Всевозможные случаи ребрендинга, коих мы видим последнее время все больше и больше, по сути, не опираются ни на что иное, как на любопытство потребителя. И именно любопытству, то есть мотиву Исследования, ребрендированные продукты и марки обязаны временному всплеску продаж. Ведь удачного ребрендинга почти не бывает (как и практически не бывает удачного осмысленного брендинга). А новизна –это хоть какой-то повод для потребителя купить нечто ребрендированное.

7. Гедонизм

Каждое живое существо, которое может испытывать удовольствие, будет к нему стремиться. Человек же, существо с высокоразвитым интеллектом и чувственной сферой, за время развития цивилизации создал огромное количество способов доставить себе наслаждение. Сфера мотива также широка – от грубых чувственных удовольствий до возвышенного культурного или интеллектуального наслаждения, которое приносит музыка или хорошая книга. Ключевое понятие, в любом случае –получение удовольствия, наслаждения от обладания, использования или знакомства с предметом. Магазины для гурманов, для ценителей качественной музыки, произведений искусства и антиквариата – почти всегда в посещении этих торговых точек присутствует мотив гедонизма.

8. Забота

Последний по списку но не последний по важности мотив человека. Так сложилось, что человек может испытывать разнообразные теплые чувства и всячески заботиться об объектах своих теплых чувств: о своих детях, членах семьи, домашних животных, просто близких людях или тех, кто волею судеб стал таковыми. В отдельных случаях, это стремление может распространиться на значительную социальную группу, выделенную по какому-то макропризнаку, людей терпящих нужду (жителей «развивающихся» стран) или испытывающих потребность в помощи (жертв стихийных бедствий). Магазины и товары для детей, домашних питомцев, лекарства и аптеки – в потреблении этих продуктов, мотив заботы превалирует над всеми остальными.

Рис: базовые мотивы потребителя

Как могут увидеть, все мотивационные категории опираются на базовые инстинкты человека, из этого следует ряд особенностей:

• Данные мотивы не могут быть иерархично расположены в зависимости от своей важности, как не могут быть расположены и сами инстинкты. Они присутствуют всегда, у каждого человека, и включают стратегии поведения, адекватные текущей ситуации. Отклонения от данного принципа легко нивелируются рекламным воздействием.
• Исследования базовых мотивов для планирования маркетинговых действий зачастую не имеют смысла. Многие мотивы являются неосознаваемыми людьми. При попытках выяснить причины инстинктивно обусловленного поведения, неочевидные для респондента, можно получить лишь подгонку под ответ, но никак не информацию, которой можно оперировать.
• Данную классификацию практически невозможно изобразить в виде плоской графической модели, мотивационные категории имеют слишком много точек пересечения и влияния друг на друга.

Возвращаясь к реальным рынкам, можно сказать, что каждый из них родился потому, что опирался на один или несколько базовых мотивов. Автомобиль позволял передвигаться на большие расстояния с меньшим расходованием ресурсов (денег, сил и т.п.), что есть опора на мотив Экономии. Сотовый телефон стал популярен потому что также позволял более эффективную, быструю коммуникацию (Экономия), которая к тому же вела к успехам в бизнесе (Доминирование). Пластическая хирургия, косметология и косметика – опора на Секс и прочее. Соответствие базовым мотивам сразу позволяет понять потребителю для чего ему этот продукт, определяет его основное назначение и способ использования. Следствием чего является возникновение огромного по емкости рынка.

Как мы уже сказали, этот процесс неподконтролен маркетологам. Самое большее, что можно сделать на этом этапе – протестировать идею продукта и несколько помочь рекламой потребителю понять назначение этого нового, революционного продукта, если соответствие мотиву неочевидно. Но, продолжая эту мысль, можно увидеть, что базовый мотив, которому соответствует продукт, определяет и основную цель его использования. Отсюда, если мы сможем найти еще один базовый мотив, который еще не был задействован данным продуктом, но может быть использован, мы получим и новую цель использования продукта, а значит и откроем целый рынок! На рынках автомобилей или одежды, к примеру, задействованы все без исключения базовые мотивы. Но далеко не все рынки так насыщены. Очень со многими продуктами можно проделать подобные манипуляции и найти новые, достаточно обширные идеи.

Мобильный компьютер и мотив Безопасность. Это предполагает создание мобильного центра электронной безопасности для предпринимателя, к примеру. Или же это может быть мобильное устройство, в которое включены функции пассивной и активной самообороны. Скорее всего, нечто подобное рано или поздно появится на рынке. Продукты питания и мотив Секс. Здесь возможен целый рынок продуктов-афродизиаков. Интересная идея? Бесспорно. Фаст-фуд и мотив Заботы. В результате – целое направление быстрого питания, полезного для здоровья людей. Перекусить и оздоровиться одновременно, получив заряд витаминов или БАДов. Осуществимо? Вполне. Востребовано? А почему нет? Набор базовых мотивов позволяет найти незадействованные ниши весьма большого объема, которые сами со временем станут рынками. Ведь эти идеи опираются на фундаментальные устремления человека. А значит – потенциально востребованы.

Но все же, это только начало развития рынка, дробления его на ниши и сегменты. Мотивы открывают ворота в новые товарные категории. После чего, рынок продолжает дробиться, а продукт, соответственно, развиваться уже внутри этих рыночных ниш. В этих сегментах приоритеты потребителей, как и логика выбора, совершенно иная. Базовые мотивы отходят на второй план как очевидные понятия и критерии выбора смещаются. Это полностью меняет подход созданию продукта и построению бренда.

В следующий раз вас ожидает рассказ о том, как развивается уже существующий рынок, о ситуативных моделях, о брендах и конечно же о том, как найти новую бизнес-идею уже внутри товарной категории.
Опубликовано: Практика рекламы, Рекламодатель, advertology.ru, e-xecutive.ru, Iteam.ru, 4p.ru

Бег во все стороны

Как рекламировать нечто – вопрос, который волнует всех в данной отрасли. Вокруг рекламных идей выстроен целый комплекс фестивалей, конкурсов и СМИ. Вопрос, ЧТО рекламировать, почему-то не волнует никого. Бытует мнение, что реклама может продать все что угодно, главное – придумать «правильную» идею. Но, увы, это все мечты. Потребитель ничуть не глупее вас. Потребитель покупает не какие-то эмоции и не какой-то абстрактный имидж. Он покупает решение своих проблем. А проблемы эти решаются в основном самим продуктом. Никто не покупает конфету ради фантика. Поэтому рассматривать и рекламу, и бренд в отрыве от бизнес-идеи – абсурдно. Бизнес-контекст первичен, все прочее – следствия.

Рекламу оценивают массой способов, но никто не может предположить до выхода ролика в эфир или размещения постера, как они сработают. Потому как никто не представляет, ЧТО ИМЕННО нужно сказать потребителю в каждом конкретном случае. Удачные попадания обычно случайны. Рекламисты продолжают что-то там себе думать, впрочем – без особого успеха. Но виной всему – изначально неверное представление о том, что задачи рекламы более широки, нежели они есть.

Аналогична ситуация и с брендингом, которым нынче занимаются все, кому не лень. Но причина в том, что маркетинг, который должен упорядочивать всю эту деятельность, не делает этого. Многие «авторитеты» и рядовые маркетологи все еще говорят о том, что маркетинговая деятельность важна, потрясают томиками трухлявых классиков вроде Котлера и т. п. Но это – откровенная чушь. Практикам известно, что маркетинг давно стал бесполезен. Исследуй или не исследуй, сегментируй любыми способами – никаких гарантий успеха нет и быть не может.

На это наложилась неразбериха в понятиях и концепциях. Взаимодействия маркетинга, брендинга и рекламы не более упорядочены, чем потуги лебедя, рака и щуки из известной басни. Одних только определений маркетинга, как говорят, существует больше тысячи. Что такое бренд – до сих пор нет четкого мнения, а реклама давно перестала информировать и стала почти искусством без четких правил и законов. Однако если не углубляться в терминологические споры и рассматривать ситуацию с точки зрения бизнеса, то все достаточно прозрачно.

Задачи маркетинга – указать бизнесу, что делать, как делать и кому продавать. Брендинг должен обернуть это в привлекательную для потребителя оболочку, а реклама – проинформировать покупателя, что в мире есть некий продукт, который решает его, человека, определенные проблемы. Отсюда все проблемы и брендинга, и рекламы – проблемы маркетинговой теории. Разобравшись с этим, мы придем и к эффективной рекламе. Без этого все – лотерея.

Бизнес-контекст всегда первичен, и это не новость. Маркетинг же должен отвечать на запросы бизнеса и давать ответ на означенные вопросы: что, как и кому. Ведь маркетинг для этого и был создан. Но способен ли он дать ответ на эти вопросы? Нет. Теперь уже нет. Без этого фундамента брендинг стал рисованием логотипов и придумыванием «философий», а реклама – искусством. Без этого фундамента, выводя новые продукты или меняя старые, компании вынуждены заниматься дорогостоящими экспериментами или просто «впаривать» свои товары и услуги.

Метод «проб и ошибок» прост: на рынок выводится новый продукт или даже целый ряд новинок и проводится массированная (хоть и достаточно бестолковая) рекламная артподготовка. После чего идет естественный отбор: кто вдруг выжил, тот остался, кто не выжил – судьба такая. Лотерея, игра в казино. Только уж слишком результативность мала…

Даже в нашей стране число таких мертворожденных продуктов не так и мало: голубая Pepsi или ванильная Coke, мороженое под маркой шоколадных батончиков… Неважно, существовали ли эти товары в мире до того, – для нашего рынка это в любом случае был новый продукт. Который не смог на нем удержаться. И это ошибки только самых крупных марок, которые запомнились. Более мелкие марки и товары вообще никто и не вспомнит. Но их даже в России за последние несколько лет накопилось немало.

Метод «впаривания» еще проще: производитель просто отдает на откуп стратегию продвижения рекламисту. А тот, начитавшись замшелых «гуру» прошлого века, начинает постфактум придумывать всевозможные УТП, позиционирования, рисовать измерения бренда и прочими способами показывать свою значимость. То есть новизну и уникальность пытаются создать на ровном месте. Но созданные интуитивно, тем более – постфактум, эти выдуманные особенности и выгоды тоже не помогают. Все эти как бы уникальные товары, услуги или марки стройными рядами уходят с рынка. Детища крупных транснациональных корпораций – в том числе. А причина проста: все это оказалось ненужным покупателю. И сколько денег ни вкладывалось в исследования, в рекламу, продать это не удалось. Выяснить, что потребитель хочет, оказалось невозможно. Ни придумав новый уникальный товар или услугу, ни как-то по-особому «позиционировав» старый продукт, никто не сможет сказать, понадобится ли это потребителю. В этом и проявился общий системный кризис маркетинга, затронувший всех участников перенасыщенных рынков b2c.

Как оказалось, каким-то особым секретом не обладает никто. В среде маркетологов бытует невысказываемое мнение о том, что крупные западные компании обладают неким тайным знанием о том, как нужно действовать на рынке. Так что у них можно чему-то учиться, анализировать их стратегии, делать выводы, чем и занимаются очень многие, – достаточно почитать обсуждения новых идей на маркетинговых форумах. Но в реальности никто четко не знает, как нужно действовать на рынке, выводя новые продукты. И тем более – как их создать. А все успехи – результат случайного стечения обстоятельств, гениальной интуиции, но все таки – интуиции, а не понимания…

Этот полудохлый маркетинг

Маркетинг появился для упорядочения, оптимизации бизнеса в условиях изменившейся бизнес-среды. И в первую очередь, для выяснения того, чего потребитель хочет, дабы подстроить товарное предложение под его запросы. На заре развития рынков, маркетинг был весьма эффективен. Но по мере усложнения критериев выбора потребителя, оказалось, что маркетинг в целом уже бесполезен. Во первых, потребитель перестал понимать, что еще он хочет. А когда сам потребитель перестал осознавать свои неудовлетворенные желания –стройная система рухнула. Какое пиво ты хочешь, потребитель, если его еще нет на рынке? В каком автомобиле ты нуждаешься, человек, кроме тех, которые ты и так можешь купить? Что тебе не хватает в том наборе молочной продукции, которые есть в любом гипермаркете? Покупатель не знает этого и сам. Либо желания потребителя не могут быть реализованы бизнесом. Конечно, если заставить его придумывать нечто в ходе фокус-групп, он может наговорить много чего. Чем собственно люди и занимаются. Но это очень часто не будет иметь ничего общего с его реальными покупками. Полностью бесполезные сведения, что в общем-то и не новость. Но и это не все.

Другой краеугольный камень маркетинговой теории также выпал из фундамента: сегментирование утратило смысл. В основе понятия «сегментирования» лежит постулат о том, что как-либо разделяя целевую аудиторию мы можем выделить группу, поступающую идентично. А выделив ее – создать продукт, полностью отвечающий запросам этой группы. Но это работало, когда маркетинговая деятельность только набирала обороты. А теперь – уже нет. Когда мы выходим за рамки очевидных критериев сегментирования по полу, возрасту, географии или доходу, все прочее критерии не работают, что бы ни говорили их сторонники. Понятно, что мужчина не купит женский продукт, а человек с доходом 300€ в месяц не купит автомобиль стоимостью 100 000€. Но все попытки семгентирования, вне этих критериев – по стилю жизни, ценностям, психотипам, обречены на провал. Потребитель умудряется жить вне критериев, как существо очень таинственное и многозадачное. Более того, на перенасыщенных рынках, уже можно говорить о процессе, обратном сегментированию: о самосегментировании потребителей по признаку близости продукта или бренда конкретному человеку. Дорогие телефоны покупаются в кредит студентами, премиальное пиво потребляется далеко не только «обеспеченным классом», а издания о «красивой жизни» вообще массовый продукт, наиболее популярный у тех, кому по карману лишь мечты. Но и те, на кого эти продукты были рассчитаны изначально, также являются их потребителями. И как же высчитать, выделить группу людей, которые будут потреблять тот или иной продукт или бренд? Да никак! Сложность рынков наглядно показала, что маркетинг – вовсе не микроскоп, который будет также хорошо работать с бОльшим увеличением. Маркетинг оказался лишь увеличительным стеклом, поднося которое ближе к глазу, мы видим все более расплывчатую картинку…

В итоге, мы имеем серьезное противоречие между реальностью и ее пониманием. Рынок продолжает развиваться, и потребитель нуждается в новых продуктах, все лучше соответствующих его запросам, удовлетворить которые должен бизнес. Ведь по другому, на рынке с постоянно растущим числом игроков, не удержаться. А маркетинг не может предположить ни того, что и как нужно делать: какие новинки или пусть даже квази-новинки выводить на рынок, ни того, кто и почему их будет покупать. Так мы и пришли к хаосу, где успех бывает только случайным, непредсказуемым явлением, ведь «попадание» в нужную струю- так же случайно. И решений этой проблемы, традиционный маркетинговый подход не предполагает. Лишь тиражируется абсурдное мнение о том, что сильный бренд может быть создан… ТОЛЬКО интуитивно…Ну и зачем такой маркетинг с такими специалистами?

Реанимация маркетинга

Маркетинг нуждается в тотальной смене парадигмы. Маркетинг должен принять как факт: узнать что хочет потребитель невозможно. И даже пытаться глупо. Потребитель сам НЕ ЗНАЕТ, ЧТО ОН ХОЧЕТ. Более того, даже выделить какую-то группу, поступающую и потребляющую одинаково, маркетинг не может. Ну и зачем нужен маркетинг в существующем виде? Для оправдания неудач?

Поэтому, мы провозглашаем другой подход:

-аналитическим путем выявить, что потребитель В ПРИНЦИПЕ МОЖЕТ ЗАХОТЕТЬ (использование структуры потребностей человека)

-опираясь на это потенциальное желание, активно навязать ему решение его проблем (манипулирование)

И если новый продукт опирается на то, что человек как биологическое существо может захотеть, то найдется немалая группа тех, кто захочет его приобрести (самосегментирование).

Первый пункт определяет создание бизнес идеи на основе потенциально значимого но, возможно, неосознаваемого желания потребителя. Второй же – разработка бренда, который своей коммуникацией актуализирует это желание и навяжет решение проблемы в виде конкретного товара под конкретной маркой. После чего, из общей массы потенциальных потребителей сама собой выделится устойчивая группа тех, кто заинтересован в таком решении определенной проблемы. Понятно, что это противоречит всему, что вы читали ранее. Но не ближе ли этот подход к реальному положению дел, не дает ли он больший шанс на успех на перенасыщенных рынках?

Отсюда также ясно, что бизнес-идея и бренд должны быть тесно связаны. Притом, бренд – только надстройка, в то время как сама идея первична. Бренд- набор аргументов направленный на потребителя, дабы тот проникся и совершил покупку. С этой задачей наши брендостроители, впрочем, тоже не справляются, но первична все равно бизнес-идея, выделяющая товар или набор товаров или услуг из ряда себе подобных. Только уникальный продукт может стать брендом. Притом, товар или услуга сами по себе могут и не быть уникальными, но уникальным должен быть их набор – законченное рыночное предложение, конечный продукт, предлагаемый потребителю. И эта уникальность должна быть потенциально востребованной, то есть опираться на понимание того, что потребитель может захотеть.

В этом контексте, значительная часть рекламной индустрии в существующем виде, теряет смысл. Ведь не нужно придумывать хитроумных рекламных ходов, не нужен яркий креатив, в мусор всю эту «эмоциональную рекламу» и фестивали идей. Достаточно сказать потребителю правду о том, что у него есть проблема и ее можно решить через покупку этого нового уникального рыночного продукта. Ведь потребитель покупает не товары и услуги, и уж тем более не яркий рекламный креатив а решение своих проблем. Которые мы извлечем на свет и обозначим. Впрочем, брендинг также теряет свой ореол таинственности, хитроумных обоснований и абстрактных философий. Потому как брендинг становится лишь фантиком, в которую завернута конфета – бизнес идея и ее следствие – новый продукт. Здесь тоже важны правила, но сам по себе брендинг, в отрыве от бизнес-задач – пустой звук.

Отсюда можно понять, что ответ на вопрос о карте потенциальных желаний потребителя и реальных критериях выбора претендует на роль базиса нового маркетинга. Ведь тогда мы будем в состоянии делать фантастические вещи: смотреть на рынки ни с позиции наших фантазий а с точки зрения потребителя. А значит – входить на перенасыщенные рынки и теснить самых известных игроков. Притом речь идет о таких рынках, о входе на которые отечественные бизнесмены даже не помышляют: на рынок автомобилей или сотовых телефонов, например. Ведь ответ позволит найти свободные ниши, обеспеченные спросом. Это сделает нужным и полезным инструментом маркетинговые исследования, которые сейчас используются по большей части неясно для чего. И вообще, это позволит упорядочить всю маркетинговую теорию. Такая вот скромная заявка на успех. Да, мы честно заявляем о том, что не даем гарантий того, что сможем точно предсказать количество потребителей данной новинки. Но хоть кто-то в здравом уме сможет дать такие гарантии? Однако, мы обещаем, что потребитель может захотеть эту новинку. В любом случае, это лучше, чем то ничто, которое из себя представляет маркетинг в нынешнем виде.

Так что же потребитель может захотеть, сам того не подозревая до того? Какие желания спят в его подсознании, и которые мы можем найти и обозначить? Чтобы получить ответ на этот вопрос мы должны понять: а что вообще потребляет человек на разных рынках и как он выбирает? Что он ждет от товаров и марок и как он выбирает нужную из 2-х марок? А из 10? А из 100? Каковы критерии его выбора? Решение каких именно проблем он покупает? Ведь очевидно, что при выборе из 100 марок, критериев «лучше-хуже по качеству» или «дороже-дешевле по цене» просто не хватит. Да и меховые шубы человек выбирает совсем не так, как стиральный порошок. А если подобно Элу Райсу и Джеку Трауту не подгонять решение под ответ в духе «Mеrcedes – дорогой европейский автомобиль», а «Cadillac – дорогой американский автомобиль» (варианты позиционирования этих авторов), а попытаться открыть «черный ящик» под названием «человек»? Что мы там найдем?

Вопрос далеко не праздный, ведь поняв принцип мы сможем составить целую огромную карту потребностей, найти и неиспользуемые ранее идеи, которых потребитель ждет. А опираясь на эти данные – создать новый рыночный продукт или даже целую линейку продуктов, заведомо интересных покупателю. Это не просто. Но это реально. Хватит говорить о маркетинге «ориентированном на потребителя», надо начинать ориентироваться на потребителя с его инстинктами, мотивами, комплексами и тайными желаниями.

Мы расскажем, как с этим работать и что делать. Что выбирает потребитель без привязки к конкретному рынку и как найти этому применение в реальной бизнес-среде. Что покупатель хочет и что он ждет от бизнеса и рекламы. Мы не обещаем легких путей и примитивных решений, ведь в деле замешано самое загадочное существо – человек. Впереди вас ждет весьма серьезный объем непростой информации. Но все же, мы хотим видеть нашим читателем думающего человека, ведь бизнесмен или маркетолог должен быть таковым. Оставайтесь с нами. Тем более, что такого вам более никто не расскажет.

В следующей серии мы определимся с понятиями, разложим на части некоторые спорные утверждения и начнем погружение в глубины психической реальности человека. Что есть продукт, что есть бренд, для чего он нужен человеку, сколько у него «измерений» и как все это связано с мотивами человека, когда и как мотивы стоит исследовать и изучать, а когда нет? И для чего нам их изучать? Ответы на все эти вопросы – в следующий раз.
Опубликовано: Практика рекламы, Рекламодатель, advertology.ru, e-xecutive.ru, Iteam.ru, 4p.ru