Лидерство – фетиш нашего времени. О лидерстве написано мягко говоря много. И почти всегда – ни о чем. Потому я и взялся об этом подумать, и попробовать что-то внятное изложить. Что характерно для многих дисциплин, в существующем подходе к лидерству маловато связи теории и практики. Когда речь идет о практических рекомендациях, то сразу начинается всякая харизма. Но зато лидерами быть хотят все или почти все, а кроме того, работодатели, наслушавшись сказок о лидерстве, любят принимать «лидеров» на работу. Однако, все не так прямолинейно и очевидно.
Лидером принято считать этакого человека-мотора, ориентация на задачи, ура-вперед-мы-победим и тому подобное. Ну разве что, согласно теории Фидлера вводят еще лидера, ориентированного на отношения. Однако, здесь наблюдается отрыв от бизнес-контекста. Потому как роль лидера – не только и столько вдохновлять. Роль лидера – строить работу в подразделении должным образом. Лидер-мотор может наладить, но нужен ли он в бухгалтерии? Или в рекламном агентстве? В журнале? Сомнительно. Лидер же ориентированный на отношения нужен еще реже. Так как ценность хороших отношений в коллективе без качественного выполнения работы весьма сомнительна.
Я бы ввел гораздо более подробную градацию лидерства. Которая должна упираться не в провозглашаемые ценности а во врожденные склонности (Кстати, я не верю что человека можно сделать лидером через какие-то тренинги, терапевтические сеансы и прочее. Или родился таким или нет, тогда крайне долгий и нудный процесс становления и развития). Что вообще мы хотим от лидера, если абстрагироваться от харизмы и прочей астрологии с херомантией? Способность понимать цели и способность завоевывать авторитет в коллективе. Остальное – уже различается. Люди, хоть и весьма разнонаправлены, все равно так или иначе имеют некоторые предрасположенности, которые совмещаются на мой взгляд нечасто. Универсальный же лидер попросту невозможен. И это требуется учитывать.
1. Мотор. Это тот самый случай ориентации на задачу по Фидлеру. Этот тип лидера нужен для создания чего-либо или же инициации и внедрения изменений. Без задач этот лидер неизбежно зачахнет. Вызывают недоумение конторы, которые стараются найти «лидера», чтобы его в дальнейшем не использовать.
2. Завхоз. Ориентация на создание условий. Человек у которого все на месте и все учтено. На изменение завхоз не способен по определению, но он прекрасно подходит для стабилизации ситуации, которая после лидера-мотора остается нестабильной. Безостановочно развиваться нельзя, требуется зафиксировать результат. Завхоз тут вне конкуренции. Скажем, для типового производства, лучше лидера чем завхоз не найти.
3. Замполит. Ориентация на отношения по Фидлеру. Наверное, такой тип лидера актуален для тех видов бизнеса, где важную роль играют люди (сфера услуг например). Ведь если отношения в коллективе плохие (кстати, лидера-мотора вопрос взаимоотношений часто не волнует) то это скажется и на качестве услуг. Замполит (на мой взгляд, довольно подходящая метафора, но можно и заменить) строит отношения в коллективе, скругляет острые углы и т.п. На большее же он часто не способен. Но отношения – тоже немало.
4. Аналитик (ученый). Это должен быть самый знающий человек в коллективе. Когда команда создает некий интеллектуальный продукт, и мотор и завхоз и замполит скорее разрушат всю систему по неспособности ей управлять, чем создадут что-то стоящее. Чубайс и нанотехнологии, в общем. Ученый же способен решать эти вопросы.
5. Бюрократ. Человек, ориентированный на процесс. Нужен тогда, когда для коллектива не требуется прорыв, а требуется безусловное следование букве и отсутствие любой креативности. Например, это лучший лидер для бухгалтерии или отдела нормирования\учета чего-либо. Мотор тут не нужен, завхоз не способен наладить процесс, замполит может только создать отношения, а ученый закиснет в этом болоте.
Был соблазн ввести еще лидера-творца, но по настоящему творческие люди не способны руководить, а для остальных случаев подходят описанные 5 вариантов.
6. Дипломат. Это уже другой уровень. Если вы читали мои мысли о корпоративной культуре, то можно увидеть, что описанные типы лидеров подходят именно для субкультур, для культур отделов, которые входят в компанию. А вот руководить этими группами (и компанией, соответственно) должен человек иного склада, способный договориться с разнообразными группами, живущими по своим законам и нормам. Притом, я не вижу смысла для руководителя компании приближаться к какому-либо из типов. Он должен координировать, и задавать стратегические цели. Спокойно, без шума и пыли, не задвигая одних и не выпячивая других. Быть мудрым, иными словами. Иначе неизбежно возникнут перекосы.
Кстати, неоднократно замечал подобную ситуацию: руководитель компании попадал под влияние какого-либо из руководителей подразделений (или знал лично, или ощущал близость по духу или просто больше общался по работе). И вся контора начинала приобретать черты той субкультуры, с лидером которой сблизился руководитель компании. Часто такое бывало почему-то с бухгалтерией. В итоге вся компания начинала потихоньку бюрократизироваться. Или если директор пил с руководителем IT-отдела, то начинали строится наполеоновские планы развития информационных систем, которые на тот момент были в общем-то не особо и нужны. Каждый отдел должен делать свое дело под руководством человека, который способен это обеспечить. А руководить этим – совсем другая история. Впрочем, скоро расскажу.
10 комментариев
Если честно до конца не осилил. Соглашусь, что лидер это модно. А вот разбивка лидеров на подтипы немного не в тему. Виктор, в вашем случае лидер это синоним слова отличный работник. А все остальные довески пожалуй это и есть роль этого работника в коллективе. Завхоз, руководитель, ученый — стандартные роди в команде. Вот и получается, что ищем не лидеров, а хороших работников 🙂
Не именно хороших, а подходящих руководящих работников. потому как иное разделение на лидеров по типу стилей лидерства Гоулмана непонятно ни как использовать ни к чему прикрутить. тем более что люди адаптируются и стили лидерства могут меняться. В отличие от подобных врожденных склонностей, учет которых мне видится более целесообразным. Я все пробую перевести на практические рельсы. Если же рассматривать лидерство как повод кого-то чему-то как-бы научить или просто поболтать об этом, то деление Гоулмана на авторитарных, демократических и т.п. лидеров оно конечно лучше.
Интересно. Очень сильная корреляция с работами Ицхака Адизеса. Мне только показались однотипными образы дипломат-замполит (оба нацелены на отношения, так называемые интеграторы) и завхоз-бюрократ (оба нацелены на процесс, порядок и избегают изменений, так называемые администраторы).
Игорь, спасибо.
Мне тоже видится некое сходство (хотя у меня идеи конечно не проработаны так, как у Адизеса). Я даже больше скажу — есть мысли и относительно жизненного цикла организации, о чем Адизес тоже писал. Но мы, в отличие от Ицхака Адизеса, пробуем смотреть на это в контексте культур и субкультур организации. Потому, надеюсь все таки сказать что-то новое. Или как минимум, немного развить идеи Адизеса. Потому как у него очень много верных вещей написано, спорить с которыми я не буду.
Ну, и дела, каждый день узнаешь что-то новое.
Хорошая типология. Но по, как уже говорилось ранее, только расширяет типологию Ицхака Адизеса. Так как я сам работаю маркетолгом, то по поводу жизненных циклов компании, я тоже сколоняюсь что имеенно корпоративная культура обуславливает жизненный этап компании. Но только по моей теории культура обусловленная артефактами. То есть есть физиологические культуры и статусные…
Еще классификация руководителей мне понравилась у Тарасенко в его книге «Книга бизнес-перемен»
Прочитал Вашу статью Виктор. Согласен на 100%. Только мой подход он более расширен: включены входы и выходы из компаний, изменение ценностей на личностном уровне, импритирование новой парадигмы и т. д.
Что касается образа врага, то здесь я я Вами не согласен. При грамотном управлении образ врага должен быт связан не столько с компаниями-конкурентами, на уровне личностных эмоций, сколько с их планами по «завоеванию мира»))))) . Есть и другой вариант. Совместить несовместимое, и тогда появится ярко-выраженная эмоция на личностном уровне. Здесь работа основана на механизме когнитивног диссонанса и теории баланса. У меня есть и другие идеи, практическую реализацию которых планирую в ближайшее время.
Если Вам будет интересно, то я могу сформировать свои мысли на бумаге и выслать…
С уважением Евгений
Евгений, конечно было бы очень интересно почитать. С другой стороны, мы сейчас культурой практически не занимаемся так что интерес чисто умозрительный…
Виктор, читал Вашу книгу Новая рыночная ниша. Поэтому хочу узнать Ваше экспертное мнение.
Я занимаюсь созданием нового продукта, которогонет на рынке (я думаючто это вряд ли это голубой океан!). Хотелось бы узнать мнение профессионалов. Куда можно написать. Скажите e-mail свой
Евгений, мой адрес есть в «контактах».
можно писать сюда: tamberg(at)mail.ru