Спич о корпоративной культуре (клуб Контекст)

Выступление на тему «»Новая теория» корпоративной культуры» партнеров консультационного бюро «Тамберг & Бадьин» Андрея Бадьина и Виктора Тамберга. В обсуждении приняли участие: Александр Абдин, доктор медицины США, основатель, главный врач клиники «ЕвроМед»; Елена Богданова, докторант Института общественных исследований Макса Планка (Кельн, Германия); Александр Панченко, доктор филологических наук, ведущий научный сотрудник Института русской литературы (Пушкинский Дом) РАН; Александр Секацкий, философ и публицист, кандидат философских наук, доцент философского факультета СПбГУ; Григорий Тульчинский, доктор философских наук, профессор СПб филиала ГУ-ВШЭ.

Фото – Наталия Швейкина.

текст выступления

Оксана Жиронкина: Итак, у нас сегодня «перевертыш», который мы планировали, потому что обращение со стороны бизнеса по поводу того, чтобы прочитать лекцию в рамках лектория «Контекст», были давно. У нас обычно лекторами выступают ученые, а сегодня у нас лекторы – практики. Большинство экспертов, как раз наоборот, ученые. Посмотрим, что получится. И я передаю слово Андрею Бадьину и Виктору Тамбергу. Лекция называется «»Новая теория» корпоративной культуры». Прошу вас.

Андрей Бадьин: Добрый вечер, дорогие дамы и господа, коллеги (я надеюсь). Конечно, сегодня тяжело конкурировать с таким замечательным событием, как футбол. Но я думаю, что мы попробуем сделать все возможное и невозможное, чтобы вы не чувствовали разочарования от того, что не посетили футбольный матч, а посетили замечательный лекторий «Контекст» и поучаствовали в обсуждении такой интересной, сложной, но, как нам кажется, перспективной темы как корпоративная культура.

Некоторое время назад мы столкнулись в той основной деятельности, в которой мы специализируемся – это брендинг и маркетинговые стратегии компаний – с тем, что подспудно, бессознательно у топ-менеджеров компаний проскакивала идея о том, что неплохо бы нам еще, кроме бренда, сделать что-то с корпоративной культурой. Можете вы написать кодекс корпоративного поведения, можете вы сделать так, чтобы люди ходили все в одинаковых галстуках и костюмах и при этом чувствовали себя очень хорошо и, самое главное, чтобы у них получалось все лучше, чем было до этого момента? Собственно, в чем и есть суть корпоративной культуры на сегодняшний день в представлении многих топ-менеджеров – назовем их условно так. Есть среди них и другие люди, но сейчас не о них, а о тех, кто в основном заправляет той корпоративной культурой, которую мы и имеем.

При более пристальном вглядывании в тот феномен, который являет собой корпоративная культура, у нас стало складываться представление, что, может быть, отчасти (это одна из гипотез, причем, гипотез довольно спорных и капризных, но мы все равно ее выдвинем) тот кризис, который произошел и о котором все говорят, и кто-то, может, его видел, кто-то – нет, во многом связан не только с падением тех или иных финансовых пирамид, с тем, что лопнули те или иные финансовые пузыри. По большому счету это кризис мотиваций и символизации той общности, в которой люди проводят свою повседневность, называемую работой. Я постараюсь эту мысль развернуть.

В чем главная проблема? Традиционно считается, что есть две системы мотиваций. Мотивация материальная и мотивация нематериальная. С материальной мотивацией, вроде бы, все понятно. Есть разные схемы, есть разная практика ее разработки. Но очевидно, материальная мотивация не работает так, как хотелось бы, чтобы она работала. Уровень финансовых притязаний и желание получать все больше и больше денег никак не коррелирует с желанием все лучше и лучше работать, особенно если работник наемный. Одно время, когда, видимо, денег было много, была иллюзия, что все-таки наступит тот предел, когда работника можно закормить таким количеством денег, что он превратится в некоего робота, который способен работать 24 часа в сутки семь дней в неделю.

Выясняется, что только хорошо осознанная и проработанная система ценностей и потребностей, которую мы предлагаем нашим работникам, способна сделать так, что сотрудники будут воспринимать те идеи или те структуры, в которых они пребывают, как свои собственные. Но проблема в том, что эти структуры должны обладать определенной символической ценностью. И здесь-то как раз наступают самые большие проблемы. Помните, как в известном фильме: «Я каждый день хожу на службу. Не могу сказать, что это подвиг, но что-то героическое в этом есть». Очень хотелось бы, чтобы люди не шли, конечно, на работу как на подвиг – это все-таки некоторое лукавство. Но мы очень часто слышим: «Хотелось бы от людей большей самоотдачи, самоотверженности». А что такое «самоотдача», если вдуматься в смысл этого слова? «Самоотдача» – это отдача себя ради некоего другого целого. Какое есть желание? Есть желание создать некую символическую общность, в которой бы человек был готов отдать себя, забыть свои личные интересы и участвовать в интересах общего дела, потому что любой подвиг, любое действие, которое человек совершает, как правило, совершается ради чего-то. Никто в этой жизни не совершает действий, глупых подвигов только для того, чтобы себя прославить. Это не подвиг, это глупость. Но если же человек способен каким-то образом себя превозмочь, сделать что-то, что он может сделать сверх того, что он обычно делает, тут-то как раз и наступает тот момент, который можно условно назвать трудовым подвигом. И здесь вступает в действие та самая корпоративная культура, которая должна позволить человеку всеми возможными средствами реализовать себя таким образом, чтобы задачи целого, задачи общего находились у человека, уж извините, за грубое слово, на уровне некоей экзистенциальной очевидности. То есть, если я этого не сделаю, то я буду – не я. До такой степени. Это максимум. В реальности до такой степени довести человека очень сложно, но все-таки нужно ориентироваться на те цели, которые в рамках корпоративной культуры и в рамках управления человеком должны существовать. На наш взгляд, корпоративная культура – это ни что иное как символическая и социализирующая система управления той или иной группой, которая называется компанией, в которую складываются нормы и правила поведения, как формализованные, так и не формализованные. А как это все реализовано на практике расскажет мой коллега Виктор Тамберг.

Виктор Тамберг: Добрый вечер. Культура по большому счету есть всегда. В любой компании существует своя культурная среда, даже не только в компании. Как только в группу объединяется двое людей вокруг какого-то интереса, вокруг хобби, вокруг общей идеи, цели, между ними возникает некая общность интересов, и все это обрастает со временем ритуалами, сленгом, определенными правилами и нормами поведения, то есть возникает та самая культура, о которой, в общем-то, мы и говорим. В любой компании культура есть, где есть более одного человека. В небольших коллективах эта культура, как правило, не управляема, она создалась спонтанно, но в силу того, что она возникла естественным образом, она достаточно комфортна для людей, потому что культура – адаптирующая система. Люди часто отторгают тех, кто в эту культуру не вписывается, но общая группа продолжает себя ощущать довольно комфортно и, как следствие, успешно достигает целей, которые стоят перед этой группой. Но все меняется, когда компания начинает расти.

К сожалению, это чистая биология. Это есть даже, например, у волков. Когда волчья стая разрастается до определенного предела, когда количество коммуникаций между членами стаи превышает определенный предел, какая-то часть молодняка откалывается, уходит и организует самостоятельную стаю. Так же и у людей. Как только компания достигает некоего предела коммуникаций, компания начинает распадаться на ряд отдельных групп, и в этих группах возникает собственная культура. И мы все это видим во многих компаниях, которые проходят через определенный количественный рост. Люди просто не могут общаться настолько же интенсивно, когда их уже не десять человек, а, скажем, 25-30. В итоге компания распадается на группы, где у каждого своя «свадьба», и каждая группа поневоле начинает блюсти свои интересы.

В этом-то и возникает болезнь роста. Маленькая компания работала воодушевленно на некую единую цель, все было замечательно. Как только компания разрослась, то каждая группа начинает жить уже какими-то своими целями и ценностями. Продажники замечательно продают, при этом, скажем, склад, или логистика, или производство совершенно не заинтересованы в том, чтобы продажи росли, они могут даже саботировать этот процесс. Бухгалтерии вообще это все ехало-болело, они тоже не вмешиваются в процессы, не заинтересованы в каком-то общем благе, достижении общей цели. Как следствие происходит потеря управляемости, и компания начинает бюрократизироваться, потому что компанией надо руководить, и появляется свод формальных правил. До этого в компании в десять человек никто не думает о должностных инструкциях, а как только компания вырастает выше этого уровня, эти инструкции закономерно возникают, появляется свод правил. Ответ на это со стороны группы – теряется мотивация, потому что бюрократизация, к сожалению, всегда влечет потерю мотивации. Люди начинают работать только ради денег, работать как автоматы. И следовательно, падает лояльность, падает желание людей работать за те деньги, которые предлагаются. Люди начинают смотреть налево, начинают уходить, продавать фирменные секреты, работать не так качественно. И все это следствие того, что культура исчезла. Процессы формализовали, а компания работать лучше не стала.

И как раз в этот момент руководитель начинает задумываться о том, что, пора корпоративную культуру интегрировать, пора ее создавать. В этот момент появляются консультанты, какие-то иные люди, которые начинают эту культуру внедрять. Форм может быть очень много. Это может быть как более жесткий набор норм и правил, включая дресс-код, правила коммуникации и т.д. Бывают маразматические вещи, которые заключаются в пении гимна, насильственных тренингах командообразования. Кто работал в компаниях, тот знает, что фантазия работает у людей, конечно, хорошо, но, опять же, результата это не дает. Если вы сталкивались с западными компаниями, которые кричат о том, что у них замечательная корпоративная культура, где все прописано, по большому счету психологическая атмосфера там довольно неудачная. Люди друг на друга доносят, люди работают только ради денег и нельзя сказать, что у людей много внутренней, не материальной мотивации работать именно в этой компании. Очень часто это именно так, хотя, безусловно, декларируется совершенно обратный подход: нам радостно работать в этой крупной корпорации. Тем не менее, по факту, все это заканчивается пустыми формальностями, и люди работают из-за денег, из-за пользы для своей карьеры, но никак не потому, что таково их внутреннее желание.

Причина того, что существующий подход к корпоративной культуре не работает, заключаются в том, что осуществляются попытки вернуть ту самую модель семьи, модель монокультуры, которая актуальна именно для группы порядка десяти человек. А если в компании уже сто человек или пятьсот? Такие попытки абсолютно противоестественны. В итоге культура не внедряется, а культура отдельных групп просто адаптируется к определенным нормам, правилам и запретам, но это не влечет ни мотивации, ни улучшения качества, ни всего того, что мы ждем от культуры.

И это совершенно естественно, потому что компания стала мультикультурной средой, компанией уже нельзя управлять как одной группой, компания разделилась на несколько групп. И это совершенно естественный процесс. И то, что у каждой группы возникли свои задачи, цели и ценности – это тоже естественный процесс. Нужно это понимать и нужно управлять в рамках этих групп уже микрокультурами, а менеджмент должен в конце концов интегрировать действия каждой группы на одно общее дело совершенно иными способами.

Метафорично это можно представить как возникновение государства. Были какие-то кочевники, они бегали, грабили караваны, и вот, они осели в какой-то местности. Осели, размножились и произошло разделение на сословия, на касты. Появились земледельцы, появились воины, появились руководители, появились жрецы. И в каждой из этих групп возникла своя культура. Культура ремесленников, культура воинов, культура чиновников. Государство, действительно, является набором достаточно разрозненных групп. Что может объединить государство? Государство наиболее сильно объединяет только общий враг. Применительно к бизнесу это довольно абсурдно, поэтому все попытки заканчиваются неудачей – группы живут по своим законам, по своим нормам. Тем не менее, это вопрос управления – интегрировать деятельность каждой группы в одно общее дело. Требуется управление культурами – культурами отделов, культурами подразделений, субкультурами, потому что задачи каждой субкультуры подразумевают свои ценности и свои цели. Задачи продажников – больше продавать. Задачи работников-ремесленников – выращивать свое мастерство. Задачи управленцев – рост власти, рост полномочий. К сожалению, все существующие подходы к культуре пишутся именно менеджерами. Они пишутся ими с точки зрения собственной парадигмы – парадигмы управления, для которой главная ценность – это власть. А ведь работник, особенно промышленный работник не должен стремиться стать руководителем. В данном случае пословица о том, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, не верна. Этот солдат именно плох, потому что правила войны изменились и, если каждый солдат будет думать о штабной работе, тогда некому будет воевать. И мы столкнулись с тем, работая в компании, которая нам заказала соответствующее исследование, что работники – сварщики, сборщики – то есть мужчины, которые занимаются физическим трудом, не заинтересованы в том, чтобы достигать каких-то карьерных высот. С точки зрения современного подхода к культуре, они неудачники, они лузеры, они ни к чему не стремятся, – все, это отработанный материал.

На самом деле это не верно, потому что у них своя культура, свои ориентиры, свои ценности. Они и не должны стремиться к власти. К власти должны стремиться менеджеры, а работники должны стремиться к росту мастерства. Так же, как технологи не должны стремиться к тому, чтобы стать руководителями. Они должны стремиться к тому, чтобы стать гуру в своем деле, чтобы знать все и вся. И поэтому управление культурой, действительно, это управление отдельной группой, это постановка четких задач и ориентиров для каждой группы и поощрение уникальных ориентиров и ценностей в рамках этой группы, а не в рамках компании. Только тогда, замотивировав людей успешно выполнять свою работу в рамках конкретной группы, мы в дальнейшем, уже при помощи системы управления, можем координировать действия отдельных групп для достижения некой общей цели. Итак, это первый пункт – управление культурой.

Второй пункт – это все-таки объединяющий фактор. Можно вернуться к аналогии с государством. Все-таки государством мы склонны гордиться. Часто это бывает даже вопреки здравому смыслу, но тем не менее. Мы являемся людьми со своими задачами, со своей профессией, мы являемся менеджерами или работниками, или кем-то еще, но в то же время мы являемся людьми своей страны. Есть чувство патриотизма, чувство гордости за свою державу. И это второй уровень управления культурой – формирование общей культурной среды, но в данном случае мы уже говорим не о том, что это инструмент управления. Это инструмент дополнительного объединения, дополнительной лояльности за счет того, чтобы создать гордость за работу в конкретной фирме. Люди в принципе хотят гордиться работой, потому что не просто так они убивают восемь часов в день своего драгоценного времени, чтобы ходить на работу как на каторгу. Нужно просто дать им такие возможности.

Опять же, возвращаясь к модели государства, – за что мы можем гордиться своей страной? За те достижения, которые есть, и за то, что в этих достижениях есть какой-то наш вклад. Вот, в общем-то, и все. Тут все достаточно просто и прозрачно. Нужно заявить о том, чего мы достигли, и показать людям то, что в этом есть их заслуга. Поэтому мы и приходим к тому, что культура должна управляться на двух уровнях. Первый – это уровень подразделений, где находятся основные системы мотиваций, основные системы управления культурой, людьми и формирования нематериальной мотивацией. И уровень компании в целом, где формируется вторичная лояльность, лояльность компании как чему-то, к чему я принадлежу, и в достижениях чего есть какая-то моя заслуга. Такой подход к компании как к государству позволяет определить и целесообразность тех или иных мероприятий, которые внедряются или не внедряются на тех или иных уровнях.

Корпоративная пьянка, например, – насколько она позволяет объединять людей? Давайте перенесемся в масштаб государства. Государство дает повод для праздника, официальный повод – День победы, например. Оно же не наливает каждому водки. Так же и здесь: компания дает официальный повод, компания может провести парад или демонстрацию, то есть создать некую торжественность вокруг данного повода. Но если уж пьянствовать, то пусть этим занимается каждый по отдельности. Мы сталкивались в ходе работы с тем, что эти коллективные пьянки людей больше разъединяли, потому что, когда всех собирают вместе, очень видна разница культур. Потому что рабочие все-таки – это рабочие. У них своя культура. Менеджеры – это другая культура. И когда люди видят это, они начинают чувствовать, что это чужие, то есть они начинают более четко идентифицировать «свой-чужой», и такие мероприятия часто приводят только к сегрегации вместо объединения, вместо того, что требуется.

Вкратце, наверное, таков подход к культуре, к которому мы пришли. Он опробован, он отработан, и, в общем-то, он работает. И мы бы не выступали с этим предложением, но мы, честно говоря, не встречали его ни у кого из классиков, потому что все пытаются объединить компанию как некую единую общность, не разделяющуюся на группы. Это противоестественно. Это не работает. Управляя отдельными мелкими группами и объединяя эти группы в единое целое, направив его на общее дело, можно достичь намного большего. Эта система каскадируема. Если мы говорим о компании, где очень большое количество персонала, может быть разделение на очень мелкие группы, в которых рабочие объединяются по десять человек, в более крупные макрогруппы со своей культурой, и все выше, и выше, и выше. Это усложняет процесс управления, но позволяет сделать управление более системным. Создавая определенные условия, мы лишаемся необходимости управлять каждым человеком по отдельности, ставить его на место и что-то ему приказывать. Мы создаем людям, конкретной группе, условия, ставим задачи, и эта группа самоорганизуется и достигает именно тех целей, которые нам нужны.

Андрей Бадьин: Возвращаясь к началу и, может быть, говоря о том, почему метафора государства отчасти нам пришла в голову – лично мне метафора государства с точки зрения управления компанией близка еще по такой причине. В свое время я абсолютно случайно столкнулся с информацией о том, что на Западе существовала довольно большое количество людей, которые начинали шпионить в пользу Советского Союза без какой-то предварительной вербовки и без предварительной материальной стимуляции. Меня этот факт заставил задуматься. Он заставил задуматься – а возможно ли сейчас такое? Может ли кто-то начать на Западе шпионить в пользу России, просто так, из спортивного интереса? В очевидном виде – нет. А почему раньше это было возможно?

По всей видимости, такая сущность как Советский Союз был способен генерировать такие мощные символы, такие мощные ценности, которые притягивали людей, которые даже находились по ту сторону океана, вне зависимости от расовой и социальной принадлежности. К чему, собственно, этот тезис?

Мы видим тотальное разрушение глобальных символических структур: государства, крупных религиозных конфессий. И есть у нас такая мысль, с точки зрения той концепции, о которой мы рассказываем, о встраивании в общий социальный тренд, о том, что люди всегда соотносят себя с теми или иными символами, соотносят себя с той или иной общностью. Возможно, сейчас наступает такой момент, когда у компании есть шанс дать людям то необходимое, что они потеряли, лишившись каких-то существенных основ, лишившись чувства принадлежности к чему-то, потому что, что такое «быть русским» или что такое «быть россиянином» – не понятно. Это и не может сильно мотивировать. Исследования показывают, что не очень понятно, что такое «быть американцем», и вообще что такое принадлежать к той или иной нации, к тому или иному этносу. Не будем брать все народы и все религии, но общая тенденция такова. И компании при грамотном подходе, при грамотном понимании нематериальных потребностей своих работников могут создать такие условия, когда сотрудники будут способны отчасти даже на самопожертвование. Спасибо.

[аплодисменты]

Источник: клуб Контекст