Познавательная такая статья.
А ведь в основе всего этого маразма, включающего и самодурство руководства, и непрофессионализм HR-служб, и всяких какбе консультантов из различных «академий развития» продвигающих хрень от Кайдзена до пения корпоративных гимнов лежит одно. Это отсутствие понимания что есть «Корпоративная культура», как она возникает, что в себя включает и как меняется, как управляется. Впрочем, обилие говнокниг и копротеорий по теме не удивляет. В Маркетинге-брендинге тоже слишком много идиотизма. Но в маркетинге все куда спокойнее — неудачи просто выливаются в финансовые потери. В случае же неудач в области работы с персоналом в контексте корпоративной культуры страдает немалое количество людей — самих работников.
В современном обществе давно и успешно происходит атомизация людей, и это не секрет. Причины социальной дезинтеграции также упираются в вопрос культуры как таковой. Культур стало слишком много, что разобщает. Но человек был и остается стадным животным и испытывает постоянную тягу к интеграции, к объединению в группы (потребность в принадлежности по Маслову, если хотите). В нынешнем мире остались две области, которые способствуют интеграции — интернет и работа. Это те области, где человек может найти себя как член группы, где он может реализовать свои усилия на благо группы. Иными словами, человек хочет работать, делать это хорошо, и не только ради себя, ног и для блага других, для блага своей группы. Надо лишь дать ему такую возможность. Это и есть вопрос корпоративной культуры. Самое забавное, что все эти драконовские методы по насаждению «корпоративной культуры» преследуют ту же цель — увеличить производительность труда и лояльность к компании. Но на практике мы видим попытки удалить гланды через дырку в заднице. Хотите сказать, что в теориях менеджменте есть четкие и понятные инструменты работы области корпоративной культуры? Ну-ну…
О нас
Официальный сайт
Мы, Виктор Тамберг и Андрей Бадьин, консультанты по брендингу, бизнес-мыслители, писатели книг (раз,два,три и четыре) и статей, концептуалисты, стратеги, теоретики и практики маркетинга. Бренды, бренд-стратегии, бренд-менеджмент, инновационные и привычные продукты, реклама и PR, управление компанией – везде, где замешано массовое сознание, у нас есть что предложить. Авторитеты признаем с большим трудом, любим все критиковать, что ведет нас к поиску своих решений. Разумеется, мы их считаем гениальными чуть более, чем полностью. Впрочем, читателям не запрещается озвучивать альтернативные мнения.
victor.tamberg@gmail.com badin.andrey@gmail.com
10 комментариев
Интересная тема. Очень много разных мнений и взглядов на проблему. Если отбросить всю шелуху и посмотреть на конкретные меры по внедрению т.н. «корпоративной культуры», то можно выделить достаточно простые истины:
1) ограничение внутренних и внешних потоков информации (т.н. регламентация документа оборота, иерархия инф. обмена, запрет icq/сайтов, согласование писем эл. почты)
2) стандартизация моделей поведения (внешний вид сотрудников, кодексы этики и эстетики, правила одежды на выходные дни(!))
3) выявление потенциально нелояльных/несогласных (участие в корпоративах, семинарах, походах
К производительности труда все это не имеет отношения. Таким образом осуществляется сокрытие информации о деятельности компании/менеджмента, подразумевает налчие собственной (реальной) системы управления компанией подконтрольной исключительно менеджменту, на которую не распр. набор правил и ограничений «корпоративной культуры».
Да, для России и СНГ сформулировано точно.
Но это все таки российское извращение, так как изначальная задача формирования КК — управление нематериальной мотивацией работников.
Хотите сказать, что в теориях менеджменте есть четкие и понятные инструменты работы области корпоративной культуры? Нет …не хочу..
Блин. Вот проблема всех гуманитарных дисциплин. Нечеткость. Даже, если давать строгие определения, все равно каждый человек, будет подразумевать за словами что-то свое.
————-
Это отсутствие понимания что есть «Корпоративная культура», как она возникает, что в себя включает и как меняется, как
управляется.
————-
А кто понимает?
————-
Иными словами, человек хочет работать, делать это хорошо, и не только ради себя, ног и для блага других, для блага своей
группы. Надо лишь дать ему такую возможность. Это и есть вопрос корпоративной культуры.
————-
ОК. Ключевые слова: «работать», «благо», «возможность». Т.е. для начала человеку не плохо бы понимать, а что есть БЛАГО для окружающей его группы людей. Можно предположить, что это — те ценности, которые разделяет группа в целом. Поскольку предполагается, что априорного знания у людей нет, то эти ценности надо как-то обозначать — а то вдруг не угадаешь… Т.е. один из элементов КК вытаскивать наружу (не надуманно) те вещи, которые реально важны для людей в данном социуме.
Едем дальше. Одних и тех же целей можно достигать разными способами. В нашем случае «работать для блага других» можно по разному. Опять, человеку как то надо сказать, человек ВОТ ТАК работать хорошо, а вот так — не очень. Опять — набор неких инструментов.
Короче. КК — это совокупность разделяемых ценностей и способов их достижения (ИМХО).
Исходя из ЭТОГО определения, я могу говорить, ЧТО мне подходит (из других мнений), а что нет. И скорее всего, многие инструменты (из общеизвестных) я вполне могу использовать в контексте своего Определения.
К чему я. Я не против критики, но сторонник разделения яблок и апельсин и четкой аргументации что такое хорошо, а что такое плохо.
Пост выше от меня (имя с мылом забыл вставить 🙂 )
Вы все правильно пишете. Де-юре это абсолютно так. А вот де-факто, с разделяемыми ценностями все очень сложно, в силу того, что их и не вытащить, да и «компания», «группа» это часто не синонимы.
Потому, все заканчивается провозглашениями неких «ценностей корпорации», которые не значат по факту ровным счетом ничего для работников.
Все получается примерно так: для продавцов главное — продать побольше, а для кладовщиков — чтобы продавали как можно меньше. Ибо меньше геморроя. И что там ни декларируй, этого не изменить. требуется более глубокое понимание и воздействие. Притом, на разные группы — разное. Плюс — специфичное влияние на всех работником вместе. Все настолько отличается от общепринятого подхода, что вопру еще одну книгу писать. Чем я и займусь рано или поздно, только фактического материала подкоплю.
«Хотите сказать, что в теориях менеджменте есть четкие и понятные инструменты работы области корпоративной культуры?…»
а у нас есть нормальные теории созданные под современный психотип?
все оставшееся от совдепа — абсурдный хлам, все слизанное с запада — не под нашу психологи — понять которую все равно, что стать сектантом.
понятие культуры ненасаждаемо — она есть, и неотделима от общества(включая трудовой коллектив), вопрос в том как ее преподнести, а идиотов и слепцов увы хватает.
Кстати, кое-что от «совдепа» взять можно. Работа с производственной культурой была поставлена получше нынешнего времени.
Все остальное конечно ни о чем…
Новое в понимании корпоративных установок и мотивов:
«Корпоративная установка – совокупность представлений, настроений и действия работника, отражающих его стремление получить определённые ресурсы посредством реализации некоторого типа корпоративного, в том числе трудового поведения».
Ильясов Ф. Н. Методология ресурсного подхода к анализу трудовых мотивов и установок // Мониторинг общественного мнения. 2013. №5. С. 13-25. — http://www.iliassov.info/2013/job-motiv.html
Не вопрос. Нарисовать можно любую модель, написать любую концепцию. Сложность человеческого поведения и психики это легко позволяет.
Весь вопрос — а что с этим потом делать? Насколько легко и эффективно прогнозировать сценарии и управлять ими с точки зрения такой модели?
Чем сложнее модель, тем она по логике ближе к реальности, но тем сложнее ей оперировать. Только в приведенном вами определении содержится 6 точек управления и контроля: представления, настроения, действия, ресурсы, корпоративные стандарты, рабочие задачи. Легко ли управлять машиной у которой 6 комплектов рулей-педалей?
Притом, можно еще и увеличить сложность, например я могу без особого труда увеличить число факторов до пары десятков. Ритуалы взаимодействия, корпоративные артефакты, ролевые модели и так далее. И оно все будет описывать ситуацию. Но чтобы этим управлять придется в компании вводить огромную структуру для управления и контроля всем этим. Кому оно надо?
Признаюсь, я не сильно вчитывался в текст, ссылку на который вы прислали. Можно с чем-то спорить, конечно. Но на мой взгляд, это такая наука ради науки. А мы практики. С точки зрения практики — чем сложнее модель, тем вероятнее, что она не будет правильно понята и использована. Мы стараемся прийти к компромиссу между простотой и реалистичностью. Если интересно — вот пара наших статей об управлении людьми:
http://newbranding.ru/articles/corporate-values
http://newbranding.ru/concept/new-management