Тюнинговое ателье Brabus сделало машинку iBrabus iBusiness. Как можно догадаться, укомплектовав ее под завязку техникой Apple. C точки зрения официальной идеологии Apple, со всем этим «думай иначе» – ход довольно странный. Но есть одна большая страна, где Apple воспринимается как символ высокого статуса. Да и президент этой страны большой любитель логотипа с огрызком. Какой градоначальник не захочет такой машинкой привлечь Высокого Гостя дабы лизнуть поглубже сильнее порадовать? В общем, откуда будут основные заказы сомневаться не приходится (ну разве что случайный  негр-наркобарыга из штатов закажет). Но где бронированные версии, тысяча чертей? Брабус, не тормози!

Чрезмерная увлеченность созданием имен – особый социо-культурный феномен русскоязычного пространства. Россия вообще чрезмерно испорчена высшим гуманитарным образованием, куда ни плюнь – попадешь в филолога, психолога или социолога. Есть образование – хочется и поумничать. Начинается НЛП, фоносемантический анализ, пляски вокруг «эмоций»  и прочие «экспертные откровения»,  в духе  »автомобили ВАЗ не могут продаваться с таким названием».  Интересно, как неймеры трактуют название «Яблоко» для категории электронных устройств?

Взглянем на крупнейшие компании. Очевидно, имена самых известных марок никаких «эмоциональных зарядов» нам не несут, так как нести не могут по определению– другая языковая среды. Так что тезис о каком-то эмоциональной насыщенности отпадает сразу. На уровне смысла названий, в лучшем случае мы сталкиваемся со сферой деятельности компании, подчас далекой от нынешней:

BMW- Баварский моторный завод

IBM – Международные машины для бизнеса

SUN – Сеть Стэнфордского университета

3М-  Минессотская добывающая и производственная компания.

GE – Электрика общего назначения

NEC – Японская электрическая компания

В худшем случае, названия марок не говорят вообще ничего относящегося к делу. Особенно поэтичен Дальний Восток:

Mitsubishi – 3 бриллианта

Subaru – японское название созвездия Плеяды

Fuji – гора Фудзияма

Sanyo – 3 океана

Daewoo – большая вселенная

Hitachi- рассвет

Samsung- 3 звезды

Nintendo – составное из трех японских иероглифов «Nin-ten-do», которые можно перевести как «небеса благословляют тяжелую работу». Неплохое название для марки игровых приставок, не правда ли?

Восток вообще дело тонкое, западные предприниматели поступают куда как прагматичнее, называя фирмы и марки собственными именами и фамилиями: Bosh, Siemens, Mercedes-Benz, Honeywell, Hewlett-Packard, или именами городов, озер, рек: Nokia, Tikkurila и т.п. Очень интересно, как эти марки стали такими известными и востребованными без вмешательств наших славных специалистов по именам…

… ну и мой комментарий к этой статье:
Роль названия зачастую сильно преувеличена. Вызвано это тем, что маркетологи пытаются придать своей деятельности побольше значимости, потому раздувают из мухи слона. В результате мы видим архисложные методы создания и тестирования названий.

Логика поиска правильного имени достаточно проста. Как уже сказано в статье, многие из стран являются «законодателями мод» в определенных областях. И если мы работаем с продуктом, ценовое позиционирование которого выше среднего уровня в категории, то требуется и название, которое апеллировало бы к стране происхождения, гарантирующей более высокий уровень качества. Согласитесь, хороший парфюм или коньяк не могут иметь русское название (и происхождение) по определению – продукт попросту не будет восприниматься достойно. Родина этих продуктов – Франция, отсюда и необходимость мимикрии под «французские» товары и марки. Впрочем, бывают и противоположные случаи: недавно в Эстонии я видел коньяк «Французский Аист», попытка мимикрии под молдавский напиток. Но это, конечно, что-то запредельное.

Кроме того, бывают случаи, когда у продукта нет «исторической Родины». Поэтому название имеет смысл связывать с той страной, чье ценностное восприятие вписывается в идеологию продукта или бренда. Скажем, Германия – символ производственного качества, Япония – высоких технологий, а Франция – утонченного вкуса. В этом случае, требуется опять же соответствующее имя, «говорящее» и о «правильном» происхождении продукта или бренда.

Возвращаясь к России: в чем наша страна является авторитетом? Пельмени, водка, квас, возможно найти еще несколько подобных категорий рынка продуктов питания. Соответственно, в этих категориях, даже премиальный продукт должен иметь понятное русскому слуху имя.

Как наша страна воспринимается? Скажем, что неоднозначно. Но есть некий стереотип, что в России еще остались «потемкинские деревни», где румяные бабушки в платочках своими опытными руками выдаивают здоровых коров, сбивают вручную экологически чистое масло и пекут натуральные вкусные пирожки. Поэтому, русские имена подходят и для других продуктов питания, где потребителя заботит вопрос происхождения и качества продукта. Пожалуй, больше бренд «Россия» нигде в самой России не котируется. Кроме того, Россия очень во многом «западническая» страна, Европа являлась культурным ориентиром еще со времен Петра. Отсюда и обилие псевдозападных названий.

А что касается «укусите головастика» – так то вопрос адаптации. Наверное, надо быть умалишенным, чтобы выпустить на рынок продукт с названием, ассоциирующимся с явным негативом или табуированными темами. Потому, тут обсуждать в общем-то нечего. Это просто здравый смысл – переименовать «Досирак» в «Доширак», например. В остальном же название должно что-то говорить о продукте, его происхождении. Если же это несущественно – то лишь идентифицировать продукт на полке. А думать о тайных смыслах, фоносемантике и прочем нейромаркетинге – лишнее.

Не прошло и двух лет (кто читал «Новую рыночную нишу» – поймет) – анонсирован телефон с возможностью снятия кардиограммы. Приятно, что некоторые люди в хай-тек индустрии способны думать, и думать в правильном направлении. Но таковых – мало…
Вслед за Apple, многие производители начали наперебой анонсировать свои планшеты, аналоги IPad. Меня терзают смутные сомнения в том, что они понимают что делают. Если убрать имиджевую составляющую и эргономику Apple, отмести ITunes, не принимать во внимание армию фанатов Яблока, то что остается? Кому нужен этакий недо-ноутбук, гипер-читалка и смартфон-переросток в одном флаконе? Смартфоны и нетбуки этот девайс не заменяет, скорее наоборот – комплекс из смартфона и нетбука существенно удобнее и функциональнее. Но нет, «все побежали и я побежал».
В Купертино, как мне кажется, откровенно глумятся над последователями, запустив слух о выходе 7-дюймового IPad к Рождеству. Разумеется, публика купилась, и конкуренты пытаются обскакать Apple на кривой кобыле. 7-дюймовые планшеты других производителей уже готовятся к выпуску. Яблочники, скорее всего, «отменят» подобные «планы» – зачем нужен продукт, который своим невнятным назначением встревает между IPhone и IPad? А поспешившие недалекие конкуренты останутся с полными складами никому не нужных устройств. В общем, развязка близка, наблюдаем за «схваткой».

7-дюймовый планшет от Stream TV

Есть, конечно,  стратегия завоевания хоть какой-то доли рынка: подобные устройства могут предоставлять своим клиентам провайдеры интернета и контента. Лочить устройства под себя и отдавать бесплатно вместе с контрактом.  Тогда их будут брать. Но нужна ли «популярность» такой ценой – вопрос.

Лед тронулся. Совместно с нашим эстонским партнером мы начали внедрение новых принципов управления корпоративной культурой на одном из промышленных предприятий в странах Балтии. После этапа диагностики и выводов (в чем-то позитивных, в чем-то неутешительных) мы провели 3 обучающих семинара среди работников компании, показывающих 3 аспекта работы с корпоративной культурой.

День 1й. Оперативное управление механизмами корпоративной культуры.

Не секрет, что культура пронизывает все предприятие, и ее носителями являются все. И самым слабым элементом является культура на уровне рабочих групп (бригад, отделов). Внедрение изменений как правило тормозится на уровне исполнителей низшего звена и этого нужно избежать. Поэтому, дабы вовлечь руководителей всех уровней в управление процессами, первый семинар был для нижнего и среднего уровня (вплоть до бригадиров).

Помимо общих сведений, мы показали механизмы управления культурами (ценностями, нормами и поведением), и принципы т.н. культурной конфликтологии (в большинстве рабочих  конфликтов, корни уходят в конфликт культур, а не в конфликт персоналий). Впрочем, при грамотном управлении культурами рабочих групп, многие конфликты просто исчезают. Что также было показано. Пожалуй, одного дня для этого было недостаточно. Учтем на будущее.

День 2й. Стратегия компании и управление корпоративной культурой компании.

Этот семинар был для высшего руководства компанией и руководителей подразделений.

Здесь мы разбирали жизненный цикл компании, и то, как коктейль субкультур ведет себя на разных этапах ЖЦ. И соответственно, что нужно делать, чтобы предотвратить деградацию компании. Также рассмотрели жизненный цикл самих культур (разные субкультуры в компании находятся на разных этапах ЖЦ что добавляет сложностей). И соответственно, что с этим делать. Что порадовало: руководство компании достаточно искушенное в вопросах корпоративного обучения и попыток работы с корпоративной культурой, встретили наши идеи с энтузиазмом, признав что это понятный и логичный рабочий инструмент, а не просто повод «задуматься».

День 3й. Кодекс корпоративной культуры и внутренний брендинг.

Этот семинар был для членов рабочей группы и маркетологов, которые будут заниматься внутренним PR. Мы предложили свою структуру кодекса, как свода законов компании, обязательного для всех работников. Кодекс описывает обязанности и права как компании, так и работников по 8 аспектам: правовому, стратегическому, координационному, экономическому, социальному, экологическому, образовательному, информационному. И принципы разработки каждого из аспектов. В итоге, должен получиться достаточно серьезный труд, но команда грамотная, сомнений в том, что справятся, не возникло. Ну и внутренний брендинг, идеология которого была выведена из бренда компании как такового. Чтобы люди гордились компанией, нужно и грамотно донести плюсы этой компании. Это задача внутреннего брендинга и внутреннего PR. Без стратегического подхода и связи с брендом компании как таковой, внутренний PR выглядит довольно жалко, что мы видели не раз.

Все это было тесно связано с Миссией и Видением компании, которые были разработаны до нас другими консультантами. И несмотря на некоторые недоработки в этом вопросе, нам самим было приятно увидеть, насколько хорошо все подобные управленческие инструменты могут работать вместе. (Честно говоря, лично я ранее считал все эти миссии пустой тратой времени и сил. Управление корпоративной культурой же позволяет корректно использовать Миссию и Видение в качестве реальных ориентиров, а не как идиотские фразы, написанные неясно для кого). В общем, менее чем за год, родилась достаточно серьезная разноплановая концепция, не имеющая аналогов в мировой практике. Впрочем, тонкие места мы еще увидим в процессе сопровождения проекта. Но в целом, в работоспособности ее сомнений уже нет. Что не может не радовать. Пора браться за активное продвижение этого направления. Можно поздравлять с почином;)

Будучи на чужбине, увидел в продаже неведомый мне доселе продукт: бомж-пакет от Knorr. То, что компания Unilever не стала выходить в Россию с бомж-пакетами в принципе логично: конкурировать с Ролтоном, Дошираком и «Кухней без границ» будет слишком дорого. Однако: название «Гуляшникофф», плюс попытки присобачить рожок от автомата Калашникова наводят на странные мысли. Это что же – бомж-пакеты в теперь Европе позиционируются как продукт русского происхождения?!

Возможно, вы уже видели фото проекта «The Community» немецкой художницы Nienke Klunder. (В топе ЖЖ он был). Способность автора перевоплощаться безмерно восхищает, спору нет. Однако, есть и сугубо практические аспекты: это же практически полный список женских ролевых моделей. Сталкивался с тем, что идея ролевых моделей не всегда усваивается слушателями-читателями. Тупят они. Вот Nienke Klunder все сделала за вас, ей наш большой респект за талант, фантазию, анализ и самоиронию. Имеем готовый набор шаблонов имиджа для любых продуктов, ориентированных на женскую аудиторию. От мужиков такого не дождешься – они более серьезные и узконаправленные существа.

И бутылка «под запад», и оформлено «бохато», и название «буржуазное». Одна проблема: хорошего (читай дорогого) русского коньяка НЕ БЫВАЕТ. Сам факт русскоязычного названия убивает все попытки продать коньяк дороже 400-500 рублей за 0,5. А там уже и «Ной» армянский совсем рядом… Как я уже писал – роль названия зачастую не очень велика. Но если хотите делать нечто, законодателем в чем Россия и русские не являются – не надо этого квасного патриотизма.  Духи «Красная Москва» никогда не станут «экономичной альтернативой для ценителей Chanel». Дороже 400-500 этот коньяк не продать вообще, а в этой нише придется конкурировать с КИНовским, Бержераком и прочими. Удачи, господа.

Кстати о квасном патриотизме. Дагестанская компания «Денеб» совместно с «Imadesign» «разработали» квас под названием «Капитанская бочка». Источник. Название – из области особо идиотских. Но при условии нормального качества продукта, дистрибьюции и  всякого мерчендайзинга с промоушеном в точках продаж – продаваться будет. Меня тут другое восхитило: как «брендологи» из пальца высасывают «философию». Копирую практически без купюр, ибо звучит как песня:

Проанализировав названия торговых марок, присутствующих на рынке в категории «квас и квасные напитки», в агентстве пришли к выводу, что большинство производителей так или иначе делает упор на традиции.

Образ, который задает имя, был развит в дизайне этикетки. Рукописный логотип позволил подчеркнуть некоторую «разухабистость» названия, а силуэт чайки – морскую тематику. Цвет логотипа – золотой, что говорит об «особости» кваса («напиток, специально сделанный для капитана») и хорошо выделяет название на темно-коричневом фоне этикетки, который имитирует фактуру старого дерева. Золотые, в цвет логотипа, полоски вверху и внизу этикетки напоминают металлические обода бочки.

Твоюж мать…

Фото: В.Тамберг (на фото справа) учит воробья брендингу.

Автор: ЖЖ-юзер Byama. Обращайтесь!

Андрiй Рожило прислал презентацию UkrBrand 2010 – TOP 100 украинских брендов. Вообще, я обычно смотрю на эти ТОПы только с позиции глумления. Однако, этот рейтинг мне скорее понравился. Приведен принцип расчета стоимости – уже хорошо. Основные участники (видимо в силу закрытости информации о деятельности самых богатых окологосударственных компаний) – игроки потребительского рынка, что делает рейтинг довольно показательным. Даже дан расклад по отраслям, что вообще очень правильно (корректность цифр не рассматриваю – не в курсе).

Разумеется, есть и минусы: в методике нет никакой связи с лояльностью. Хотя бы уровень знания марки могли бы включить, а то создается ощущение, что потребитель тут ни при чем.Пока что, получился некий коэффициент успешности бизнеса как такового, можно сказать вне связи с брендом. Понятно, что на более-менее схожих рынках (пиво, напитки, алкоголь) связь успешности бизнеса с брендом прямая. Но на других рынках – ритейл, телеком, информация и т.п. прямой зависимости нет. Хотите корректно считать бренд – вводите дополнительные параметры, связанные с потребителем.

Стандартная ошибка – включение в рейтинг предприятия сферы B2B. Там и брендинг другой и методы подсчета должны быть кардинально другие. И еще было бы неплохо разделить товары и услуги, как минимум. В силу опять же разной природы лояльности. Поэтому, при небольшом числе анализируемых участников, все выглядит более-менее прилично. При росте числа участников возникнет каша из потребительских брендов, олигархических холдингов и госкорпораций.  Смысл подобных рейтингов будет только в членомерстве участников (что мы и имеем в России).

В общем, я был и остаюсь противником рейтингов брендов, рассматриваемых вне отраслей и рынков. Но этот рейтинг, возможно по причине неразвитости украинской экономики, выглядит вполне вменяемым (особенно если убрать B2B компании).

Когда-то на заре туманной юности своей, я уже высказался о том, что Nokia – не бренд, а так, нечто довольно невнятное. Тогда растущий рынок позволял это нивелировать. Но все меняется, кроме Нокии. И вот: за последнее полугодие, в Великобритании число желающих купить телефоны Nokia упало на 12%. Число желающих купить смартфоны от этой марки упало с 20% до 10%. Исследование YouGov, Mobiletoday. Кого же хотят британцы на рынке смартфонов – предсказуемо.

Горячие финские парни, конечно же надувают щеки: Ансси Ванйоки сообщил, что принял на себя обязательство вернуть Nokia былые лидирующие позиции производителя высокофункциональных устройств. 3D news. Посмотрим и посмеемся. Конечно, можно сказать, что проблемы Нокии – проблемы эргономики, идиотичной ОСи, и это будет правда. После Е61 я зарекся покупать что-либо от Nokia, ибо выпускать настолько недоделанный смартфон и педерастичную ось могут только конченные придурки. Но самое забавное, что и бренд номер раз – Apple, наступил на те же самые грабли, выпустив телефон с серьезной проблемой приема. Потом, в лучших традициях зарегулированных компаний, сначала эта проблема усилено игнорировалась, теперь наступил час покаяния. Друзья из мелкомягкой компании уже злорадствуют: главный операционный директор Microsoft Кевин Тёрнер (Kevin Turner) не упустил случая наступить на больную мозоль Apple, заявив, что «iPhone 4 может стать их «Вистой» и я совсем не против этого».

Однако, злопыхатели как всегда промахнутся. Потому что Apple – сильный бренд. А остальные – так, «покурить вышли» по большей части. А при покупке бренда, потребитель может быть недовольным проблемами с функционалом, но на бренд это может не перенести. Или решит что это он сам дурак, а бренд – в порядке. Или просто смирится с этим. (Впрочем, злоупотреблять доверием конечно нельзя, но один раз – не пидарас). Но удара по лояльности и спросу не будет. Говорят что западный потребитель теряет интерес к брендам. Как видно на примере яблофона – не теряет. Он теряет интерес ко всякой невнятной ерунде, которая считается брендами.

В наше время развития технологий, облегчающих жизнь, у людей становится все больше свободного времени. Что люди делают в свободное время? Ублажают себя и предаются мечтаниям о собственной сверхценности. Чем больше этих мечтаний – тем выше потенциал наценки на бренд. Тем выше возможная значимость брендов и готовность потребителя платить за бренды.  Просто то должно быть реальные бренды, подпорки под самооценку человека, лживые, льстивые, но нужные людям регалии нового типа. Остальное  умов не займет.

Посмотрим, может лет через 5, банкрот в лице Нокии и обратится к старику Тамбергу и протянет последние 100 евро слезно упрашивая сделать хоть что-то, хехе.

Решил почитать на сон грядущий книгу о маркетинге территорий коллектива авторов при участии самого Филипа Котлера. Тем более что давеча где-то видел жутко позитивную рецензию. С первых же страниц начал недоумевать: маркетинг территорий преподносится как средство борьбы с европейским экономическим кризисом. Вообще-то явления немного разных порядков. Потом постоянно сталкивался с тем, что авторы путают маркетинг и брендинг территорий. . (поясняю: маркетинг – анализ территории с точки зрения инфраструктуры, населения, конкурентной среды и развитие ее, а брендинг – постановка огромной бронзовой задницы на площади и провозглашение города, как «родины жопы») . И эта путаница идет красной нитью по всей книге, портя впечатление от попыток ввести какие-то аналитические подходы. Последней каплей явилось упоминание исторической Родины (Эстонии) как лидера по привлечению инвестиций. Источник информации датирован 1996 годом.  Тут уже я наконец смекнул что что-то не то. Не могут ученые мужи оперировать настолько старой информацией. И что я увидел в выходных данных? Первая редакция – ажно 1993 год.  Переиздание – 1998 год. В 2005 ее наконец перевели на русский, попутно добавив «рюшечек». Долог оказался путь к читателю…

В общем, для 1993 года это была бомба. Для 1998 года – то что можно и нужно читать. Сейчас это наивная книжка с рассказами о городах. Впрочем, такие книги пишутся вовсе не для того, чтобы кого-то чему-то научить, а чтоб всевозможные вицэ-мэры по экономразвитию прониклись и позвали авторов что-то брендить-маркетить. И что в этой книге хорошего, так это то, что маркетинг (и брендинг)  территорий показывается сложным многоэтапным и многоуровневым (хоть и бессистемным в целом)  процессом. Только за одно это, чиновники, думающие о развитии территорий должны ее прочитать. А то когда все развитие заключается в приглашении Артемия Лебедева – это как-то слишком по деревенски. Но зачем читать ее маркетологам я не скажу. Сам не дочитал – стало скучно.

Думаю, сначала хотели позвать Филиппа Киркорова. Но потом решили что и Тамберг – тоже спеть может. Кстати, вел себя прилично. Надеюсь еще позовут. Хорошая компания, душевная.

К моей записи о типах руководителей я получил несколько комментариев о схожести с идеями Ицхака Адизеса. Что-то отрывками читал, но решил ознакомиться предметно, для чего зачитал книгу «Управление жизненным циклом корпорации». Тем более что и мы тоже об этой теме подумываем.
Очень сложно писать конкретно в таком общем и довольно абстрактном контексте, как бизнес. Но у Адизеса это получилось. Его концепция жизненного цикла описана просто превосходно, со всеми конкретными ошибками и проблемами на каждом из этапов. Чувствуется глубокое знание предмета и обилие материала. Эту часть книги надо читать каждому руководителю и предпринимателю без исключения. Польза – несомненна. Однако…

Далее все не так радужно. Менеджмент по большей части описательная дисциплина, и описано все очень хорошо. Но когда речь доходит до практических рекомендаций, то Адизес становится невнятным и неубедительным. Концептуального понимания внутренних сил, которые без должного управления ведут компанию к старению и смерти я не увидел. Понимание ситуации у Адизеса очень хорошее, опыт чувствуется. «Разные отделы компании находятся на разных этапах жизненного цикла». То есть имеют разную культуру, о чем мы говорили. Есть упоминания и об орг.культуре, и о том что она решает очень многое. Но конкретно в культуру Адизес не лезет.  В отрыве от контекста культуры и управления ей, рекомендации Адизеса поверхностны и однобоки. Все сводится к типам лидерства, но вовсе не факт, что лидер нужного типа осуществит все изменения нужного типа.

Отсюда, при правильном понимании ситуаций, с выводами Адизес наступает на стандартные грабли. По мере роста, компания дезинтегрируется, каждый отдел начинает работать «на себя». И вместо того, чтобы принять это как факт, использовать это, управлять этим, Адизес говорит об интеграции в том виде, который нереализуем на практике. Создается ощущение, что дальше кабинетов вице-президентов он просто не заходил. Я читал и постоянно натыкался на умные высказывания о важности внутреннего маркетинга и т.п. И все ждал – вот сейчас точно начнется. А не началось. Начав за здравие, Адизес закончил «за упокой», остановившись на миссии, видении, и прочей галиматье. Не, ну миссия и видение это хорошо, но только на них компанию не оздоровить. Оздоровление – многоуровневый процесс, требующий концептуального понимания принципов изменений на разных уровнях. Этого я не увидел вообще. Может плохо читал, конечно.

Тем не менее, даже при недостатках, это очень полезная книга, местами очень реалистичная, и что немаловажно – книга, способная изменить мировоззрение лиц, руководящих бизнесом.

В 1994, кеды Converse уже были американской легендой. Их носили звезды баскетбола, звезды кино, звезды рок-н-ролла – марка давно стала культовой, продажи подбирались к полумиллиарду долларов. Но легенды имеют неприятное свойство уходить в прошлое. Бренд Converse традиционно тяготел к баскетболу, но на этом поле все сильнее становились Nike, Adidas и Reebok. Попытки догнать уходящий поезд довели компанию до банкротства.

Сначала, в 1995, Converse покупает дизайнерскую компанию Apex One Inc., и начинает выход в сегмент модной спортивной одежды. Провал был оглушительный, в этом же году Converse сворачивает свой «модный» бизнес. Возврат нераспроданных 400 тысяч пар стоит компании 70 млн. убытков. Гиб Форд, глава компании, теряет работу. На его место  в 1996 приходит Глен Рапп, бывший руководитель компании Wilson. Рапп берет новый курс – «назад к истокам», продвигая классические модели кедов Converse. Снова привлекаются звезды баскетбола – Денис Родман, Латрел Спрюэл, Лари Джонсон.

Поначалу, «ретро» продается неплохо, но мода, увы, быстротечна. Масла в огонь подливают Родман и Спрюэл, чьи скандальные выходки бросают тень на Converse. К концу 1997 продажи «классики» снова падают, и по итогам года Converse опять показывает убыток в 5 млн. В 1998, наступает третья попытка изменения стратегии. На этот раз компания ориентируется на «молодых атлетов 12-18 лет», продвигая кеды как «старт спортивной карьеры» и вводя в ассортимент новые модели для скейтбординга и других подростковых развлечений. И снова фиаско: по итогам 1998 года, продажи падают на треть, доля рынка с 3,6% в 1997 снижается до 2,3%. В следующем году, компания пытается «разбавить» свои классические кеды инновационными продуктами и наконец, впервые с начала 90-х, выводит на рынок нечто новое – газонаполненные кроссовки «He:01». Но потребитель привык к классическим кедам Converse, и новинка не производит ожидаемого эффекта. В 1999, компания устав бороться за американский рынок обращает свое внимание на рынки Канады и Японии, где Converse еще любят и помнят. Компания расширяет ассортимент одежды, аксессуаров, детской обуви, пытаясь заработать на всем, чем только можно. Для детского рынка, кеды раскрашиваются в самые невероятные цвета, по лицензии выпускаются даже часы Converse. Но подобные отчаянные меры уже не спасают ситуацию, и в 2001году 85-летняя компания заявляет о банкротстве.

Впрочем, это не конец истории, такие бренды просто так не умирают. В 2003, у нового владельца – Footwear Acquisition, Converse за 315 млн покупает компания Nike. Огромная розничная сеть Nike из 12 тысяч магазинов и инвестиции свыше 300 млн делают свое дело – Converse возвращается. Легенда как никак.
Опубликовано: Деловой Петербург; dp.ru

Выступление на тему «»Новая теория» корпоративной культуры» партнеров консультационного бюро «Тамберг & Бадьин» Андрея Бадьина и Виктора Тамберга. В обсуждении приняли участие: Александр Абдин, доктор медицины США, основатель, главный врач клиники «ЕвроМед»; Елена Богданова, докторант Института общественных исследований Макса Планка (Кельн, Германия); Александр Панченко, доктор филологических наук, ведущий научный сотрудник Института русской литературы (Пушкинский Дом) РАН; Александр Секацкий, философ и публицист, кандидат философских наук, доцент философского факультета СПбГУ; Григорий Тульчинский, доктор философских наук, профессор СПб филиала ГУ-ВШЭ.

Фото – Наталия Швейкина.

текст выступления

Оксана Жиронкина: Итак, у нас сегодня «перевертыш», который мы планировали, потому что обращение со стороны бизнеса по поводу того, чтобы прочитать лекцию в рамках лектория «Контекст», были давно. У нас обычно лекторами выступают ученые, а сегодня у нас лекторы – практики. Большинство экспертов, как раз наоборот, ученые. Посмотрим, что получится. И я передаю слово Андрею Бадьину и Виктору Тамбергу. Лекция называется «»Новая теория» корпоративной культуры». Прошу вас.

Андрей Бадьин: Добрый вечер, дорогие дамы и господа, коллеги (я надеюсь). Конечно, сегодня тяжело конкурировать с таким замечательным событием, как футбол. Но я думаю, что мы попробуем сделать все возможное и невозможное, чтобы вы не чувствовали разочарования от того, что не посетили футбольный матч, а посетили замечательный лекторий «Контекст» и поучаствовали в обсуждении такой интересной, сложной, но, как нам кажется, перспективной темы как корпоративная культура.

Некоторое время назад мы столкнулись в той основной деятельности, в которой мы специализируемся – это брендинг и маркетинговые стратегии компаний – с тем, что подспудно, бессознательно у топ-менеджеров компаний проскакивала идея о том, что неплохо бы нам еще, кроме бренда, сделать что-то с корпоративной культурой. Можете вы написать кодекс корпоративного поведения, можете вы сделать так, чтобы люди ходили все в одинаковых галстуках и костюмах и при этом чувствовали себя очень хорошо и, самое главное, чтобы у них получалось все лучше, чем было до этого момента? Собственно, в чем и есть суть корпоративной культуры на сегодняшний день в представлении многих топ-менеджеров – назовем их условно так. Есть среди них и другие люди, но сейчас не о них, а о тех, кто в основном заправляет той корпоративной культурой, которую мы и имеем.

При более пристальном вглядывании в тот феномен, который являет собой корпоративная культура, у нас стало складываться представление, что, может быть, отчасти (это одна из гипотез, причем, гипотез довольно спорных и капризных, но мы все равно ее выдвинем) тот кризис, который произошел и о котором все говорят, и кто-то, может, его видел, кто-то – нет, во многом связан не только с падением тех или иных финансовых пирамид, с тем, что лопнули те или иные финансовые пузыри. По большому счету это кризис мотиваций и символизации той общности, в которой люди проводят свою повседневность, называемую работой. Я постараюсь эту мысль развернуть.

В чем главная проблема? Традиционно считается, что есть две системы мотиваций. Мотивация материальная и мотивация нематериальная. С материальной мотивацией, вроде бы, все понятно. Есть разные схемы, есть разная практика ее разработки. Но очевидно, материальная мотивация не работает так, как хотелось бы, чтобы она работала. Уровень финансовых притязаний и желание получать все больше и больше денег никак не коррелирует с желанием все лучше и лучше работать, особенно если работник наемный. Одно время, когда, видимо, денег было много, была иллюзия, что все-таки наступит тот предел, когда работника можно закормить таким количеством денег, что он превратится в некоего робота, который способен работать 24 часа в сутки семь дней в неделю.

Выясняется, что только хорошо осознанная и проработанная система ценностей и потребностей, которую мы предлагаем нашим работникам, способна сделать так, что сотрудники будут воспринимать те идеи или те структуры, в которых они пребывают, как свои собственные. Но проблема в том, что эти структуры должны обладать определенной символической ценностью. И здесь-то как раз наступают самые большие проблемы. Помните, как в известном фильме: «Я каждый день хожу на службу. Не могу сказать, что это подвиг, но что-то героическое в этом есть». Очень хотелось бы, чтобы люди не шли, конечно, на работу как на подвиг – это все-таки некоторое лукавство. Но мы очень часто слышим: «Хотелось бы от людей большей самоотдачи, самоотверженности». А что такое «самоотдача», если вдуматься в смысл этого слова? «Самоотдача» – это отдача себя ради некоего другого целого. Какое есть желание? Есть желание создать некую символическую общность, в которой бы человек был готов отдать себя, забыть свои личные интересы и участвовать в интересах общего дела, потому что любой подвиг, любое действие, которое человек совершает, как правило, совершается ради чего-то. Никто в этой жизни не совершает действий, глупых подвигов только для того, чтобы себя прославить. Это не подвиг, это глупость. Но если же человек способен каким-то образом себя превозмочь, сделать что-то, что он может сделать сверх того, что он обычно делает, тут-то как раз и наступает тот момент, который можно условно назвать трудовым подвигом. И здесь вступает в действие та самая корпоративная культура, которая должна позволить человеку всеми возможными средствами реализовать себя таким образом, чтобы задачи целого, задачи общего находились у человека, уж извините, за грубое слово, на уровне некоей экзистенциальной очевидности. То есть, если я этого не сделаю, то я буду – не я. До такой степени. Это максимум. В реальности до такой степени довести человека очень сложно, но все-таки нужно ориентироваться на те цели, которые в рамках корпоративной культуры и в рамках управления человеком должны существовать. На наш взгляд, корпоративная культура – это ни что иное как символическая и социализирующая система управления той или иной группой, которая называется компанией, в которую складываются нормы и правила поведения, как формализованные, так и не формализованные. А как это все реализовано на практике расскажет мой коллега Виктор Тамберг.

Виктор Тамберг: Добрый вечер. Культура по большому счету есть всегда. В любой компании существует своя культурная среда, даже не только в компании. Как только в группу объединяется двое людей вокруг какого-то интереса, вокруг хобби, вокруг общей идеи, цели, между ними возникает некая общность интересов, и все это обрастает со временем ритуалами, сленгом, определенными правилами и нормами поведения, то есть возникает та самая культура, о которой, в общем-то, мы и говорим. В любой компании культура есть, где есть более одного человека. В небольших коллективах эта культура, как правило, не управляема, она создалась спонтанно, но в силу того, что она возникла естественным образом, она достаточно комфортна для людей, потому что культура – адаптирующая система. Люди часто отторгают тех, кто в эту культуру не вписывается, но общая группа продолжает себя ощущать довольно комфортно и, как следствие, успешно достигает целей, которые стоят перед этой группой. Но все меняется, когда компания начинает расти.

К сожалению, это чистая биология. Это есть даже, например, у волков. Когда волчья стая разрастается до определенного предела, когда количество коммуникаций между членами стаи превышает определенный предел, какая-то часть молодняка откалывается, уходит и организует самостоятельную стаю. Так же и у людей. Как только компания достигает некоего предела коммуникаций, компания начинает распадаться на ряд отдельных групп, и в этих группах возникает собственная культура. И мы все это видим во многих компаниях, которые проходят через определенный количественный рост. Люди просто не могут общаться настолько же интенсивно, когда их уже не десять человек, а, скажем, 25-30. В итоге компания распадается на группы, где у каждого своя «свадьба», и каждая группа поневоле начинает блюсти свои интересы.

В этом-то и возникает болезнь роста. Маленькая компания работала воодушевленно на некую единую цель, все было замечательно. Как только компания разрослась, то каждая группа начинает жить уже какими-то своими целями и ценностями. Продажники замечательно продают, при этом, скажем, склад, или логистика, или производство совершенно не заинтересованы в том, чтобы продажи росли, они могут даже саботировать этот процесс. Бухгалтерии вообще это все ехало-болело, они тоже не вмешиваются в процессы, не заинтересованы в каком-то общем благе, достижении общей цели. Как следствие происходит потеря управляемости, и компания начинает бюрократизироваться, потому что компанией надо руководить, и появляется свод формальных правил. До этого в компании в десять человек никто не думает о должностных инструкциях, а как только компания вырастает выше этого уровня, эти инструкции закономерно возникают, появляется свод правил. Ответ на это со стороны группы – теряется мотивация, потому что бюрократизация, к сожалению, всегда влечет потерю мотивации. Люди начинают работать только ради денег, работать как автоматы. И следовательно, падает лояльность, падает желание людей работать за те деньги, которые предлагаются. Люди начинают смотреть налево, начинают уходить, продавать фирменные секреты, работать не так качественно. И все это следствие того, что культура исчезла. Процессы формализовали, а компания работать лучше не стала.

И как раз в этот момент руководитель начинает задумываться о том, что, пора корпоративную культуру интегрировать, пора ее создавать. В этот момент появляются консультанты, какие-то иные люди, которые начинают эту культуру внедрять. Форм может быть очень много. Это может быть как более жесткий набор норм и правил, включая дресс-код, правила коммуникации и т.д. Бывают маразматические вещи, которые заключаются в пении гимна, насильственных тренингах командообразования. Кто работал в компаниях, тот знает, что фантазия работает у людей, конечно, хорошо, но, опять же, результата это не дает. Если вы сталкивались с западными компаниями, которые кричат о том, что у них замечательная корпоративная культура, где все прописано, по большому счету психологическая атмосфера там довольно неудачная. Люди друг на друга доносят, люди работают только ради денег и нельзя сказать, что у людей много внутренней, не материальной мотивации работать именно в этой компании. Очень часто это именно так, хотя, безусловно, декларируется совершенно обратный подход: нам радостно работать в этой крупной корпорации. Тем не менее, по факту, все это заканчивается пустыми формальностями, и люди работают из-за денег, из-за пользы для своей карьеры, но никак не потому, что таково их внутреннее желание.

Причина того, что существующий подход к корпоративной культуре не работает, заключаются в том, что осуществляются попытки вернуть ту самую модель семьи, модель монокультуры, которая актуальна именно для группы порядка десяти человек. А если в компании уже сто человек или пятьсот? Такие попытки абсолютно противоестественны. В итоге культура не внедряется, а культура отдельных групп просто адаптируется к определенным нормам, правилам и запретам, но это не влечет ни мотивации, ни улучшения качества, ни всего того, что мы ждем от культуры.

И это совершенно естественно, потому что компания стала мультикультурной средой, компанией уже нельзя управлять как одной группой, компания разделилась на несколько групп. И это совершенно естественный процесс. И то, что у каждой группы возникли свои задачи, цели и ценности – это тоже естественный процесс. Нужно это понимать и нужно управлять в рамках этих групп уже микрокультурами, а менеджмент должен в конце концов интегрировать действия каждой группы на одно общее дело совершенно иными способами.

Метафорично это можно представить как возникновение государства. Были какие-то кочевники, они бегали, грабили караваны, и вот, они осели в какой-то местности. Осели, размножились и произошло разделение на сословия, на касты. Появились земледельцы, появились воины, появились руководители, появились жрецы. И в каждой из этих групп возникла своя культура. Культура ремесленников, культура воинов, культура чиновников. Государство, действительно, является набором достаточно разрозненных групп. Что может объединить государство? Государство наиболее сильно объединяет только общий враг. Применительно к бизнесу это довольно абсурдно, поэтому все попытки заканчиваются неудачей – группы живут по своим законам, по своим нормам. Тем не менее, это вопрос управления – интегрировать деятельность каждой группы в одно общее дело. Требуется управление культурами – культурами отделов, культурами подразделений, субкультурами, потому что задачи каждой субкультуры подразумевают свои ценности и свои цели. Задачи продажников – больше продавать. Задачи работников-ремесленников – выращивать свое мастерство. Задачи управленцев – рост власти, рост полномочий. К сожалению, все существующие подходы к культуре пишутся именно менеджерами. Они пишутся ими с точки зрения собственной парадигмы – парадигмы управления, для которой главная ценность – это власть. А ведь работник, особенно промышленный работник не должен стремиться стать руководителем. В данном случае пословица о том, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, не верна. Этот солдат именно плох, потому что правила войны изменились и, если каждый солдат будет думать о штабной работе, тогда некому будет воевать. И мы столкнулись с тем, работая в компании, которая нам заказала соответствующее исследование, что работники – сварщики, сборщики – то есть мужчины, которые занимаются физическим трудом, не заинтересованы в том, чтобы достигать каких-то карьерных высот. С точки зрения современного подхода к культуре, они неудачники, они лузеры, они ни к чему не стремятся, – все, это отработанный материал.

На самом деле это не верно, потому что у них своя культура, свои ориентиры, свои ценности. Они и не должны стремиться к власти. К власти должны стремиться менеджеры, а работники должны стремиться к росту мастерства. Так же, как технологи не должны стремиться к тому, чтобы стать руководителями. Они должны стремиться к тому, чтобы стать гуру в своем деле, чтобы знать все и вся. И поэтому управление культурой, действительно, это управление отдельной группой, это постановка четких задач и ориентиров для каждой группы и поощрение уникальных ориентиров и ценностей в рамках этой группы, а не в рамках компании. Только тогда, замотивировав людей успешно выполнять свою работу в рамках конкретной группы, мы в дальнейшем, уже при помощи системы управления, можем координировать действия отдельных групп для достижения некой общей цели. Итак, это первый пункт – управление культурой.

Второй пункт – это все-таки объединяющий фактор. Можно вернуться к аналогии с государством. Все-таки государством мы склонны гордиться. Часто это бывает даже вопреки здравому смыслу, но тем не менее. Мы являемся людьми со своими задачами, со своей профессией, мы являемся менеджерами или работниками, или кем-то еще, но в то же время мы являемся людьми своей страны. Есть чувство патриотизма, чувство гордости за свою державу. И это второй уровень управления культурой – формирование общей культурной среды, но в данном случае мы уже говорим не о том, что это инструмент управления. Это инструмент дополнительного объединения, дополнительной лояльности за счет того, чтобы создать гордость за работу в конкретной фирме. Люди в принципе хотят гордиться работой, потому что не просто так они убивают восемь часов в день своего драгоценного времени, чтобы ходить на работу как на каторгу. Нужно просто дать им такие возможности.

Опять же, возвращаясь к модели государства, – за что мы можем гордиться своей страной? За те достижения, которые есть, и за то, что в этих достижениях есть какой-то наш вклад. Вот, в общем-то, и все. Тут все достаточно просто и прозрачно. Нужно заявить о том, чего мы достигли, и показать людям то, что в этом есть их заслуга. Поэтому мы и приходим к тому, что культура должна управляться на двух уровнях. Первый – это уровень подразделений, где находятся основные системы мотиваций, основные системы управления культурой, людьми и формирования нематериальной мотивацией. И уровень компании в целом, где формируется вторичная лояльность, лояльность компании как чему-то, к чему я принадлежу, и в достижениях чего есть какая-то моя заслуга. Такой подход к компании как к государству позволяет определить и целесообразность тех или иных мероприятий, которые внедряются или не внедряются на тех или иных уровнях.

Корпоративная пьянка, например, – насколько она позволяет объединять людей? Давайте перенесемся в масштаб государства. Государство дает повод для праздника, официальный повод – День победы, например. Оно же не наливает каждому водки. Так же и здесь: компания дает официальный повод, компания может провести парад или демонстрацию, то есть создать некую торжественность вокруг данного повода. Но если уж пьянствовать, то пусть этим занимается каждый по отдельности. Мы сталкивались в ходе работы с тем, что эти коллективные пьянки людей больше разъединяли, потому что, когда всех собирают вместе, очень видна разница культур. Потому что рабочие все-таки – это рабочие. У них своя культура. Менеджеры – это другая культура. И когда люди видят это, они начинают чувствовать, что это чужие, то есть они начинают более четко идентифицировать «свой-чужой», и такие мероприятия часто приводят только к сегрегации вместо объединения, вместо того, что требуется.

Вкратце, наверное, таков подход к культуре, к которому мы пришли. Он опробован, он отработан, и, в общем-то, он работает. И мы бы не выступали с этим предложением, но мы, честно говоря, не встречали его ни у кого из классиков, потому что все пытаются объединить компанию как некую единую общность, не разделяющуюся на группы. Это противоестественно. Это не работает. Управляя отдельными мелкими группами и объединяя эти группы в единое целое, направив его на общее дело, можно достичь намного большего. Эта система каскадируема. Если мы говорим о компании, где очень большое количество персонала, может быть разделение на очень мелкие группы, в которых рабочие объединяются по десять человек, в более крупные макрогруппы со своей культурой, и все выше, и выше, и выше. Это усложняет процесс управления, но позволяет сделать управление более системным. Создавая определенные условия, мы лишаемся необходимости управлять каждым человеком по отдельности, ставить его на место и что-то ему приказывать. Мы создаем людям, конкретной группе, условия, ставим задачи, и эта группа самоорганизуется и достигает именно тех целей, которые нам нужны.

Андрей Бадьин: Возвращаясь к началу и, может быть, говоря о том, почему метафора государства отчасти нам пришла в голову – лично мне метафора государства с точки зрения управления компанией близка еще по такой причине. В свое время я абсолютно случайно столкнулся с информацией о том, что на Западе существовала довольно большое количество людей, которые начинали шпионить в пользу Советского Союза без какой-то предварительной вербовки и без предварительной материальной стимуляции. Меня этот факт заставил задуматься. Он заставил задуматься – а возможно ли сейчас такое? Может ли кто-то начать на Западе шпионить в пользу России, просто так, из спортивного интереса? В очевидном виде – нет. А почему раньше это было возможно?

По всей видимости, такая сущность как Советский Союз был способен генерировать такие мощные символы, такие мощные ценности, которые притягивали людей, которые даже находились по ту сторону океана, вне зависимости от расовой и социальной принадлежности. К чему, собственно, этот тезис?

Мы видим тотальное разрушение глобальных символических структур: государства, крупных религиозных конфессий. И есть у нас такая мысль, с точки зрения той концепции, о которой мы рассказываем, о встраивании в общий социальный тренд, о том, что люди всегда соотносят себя с теми или иными символами, соотносят себя с той или иной общностью. Возможно, сейчас наступает такой момент, когда у компании есть шанс дать людям то необходимое, что они потеряли, лишившись каких-то существенных основ, лишившись чувства принадлежности к чему-то, потому что, что такое «быть русским» или что такое «быть россиянином» – не понятно. Это и не может сильно мотивировать. Исследования показывают, что не очень понятно, что такое «быть американцем», и вообще что такое принадлежать к той или иной нации, к тому или иному этносу. Не будем брать все народы и все религии, но общая тенденция такова. И компании при грамотном подходе, при грамотном понимании нематериальных потребностей своих работников могут создать такие условия, когда сотрудники будут способны отчасти даже на самопожертвование. Спасибо.

[аплодисменты]

Источник: клуб Контекст

Рекомендовал мне тут стоматолог такое лекарство. Как услышал название – сильно порадовался. Упаковку можно в споре показывать оппоненту в знак того, что он неправ. Можно сказать, что нейминг в фармацевтике отдельная песня, можно обвинять российский маркетинг с брендингом в сиволапости. Но я ведь купил! Потому что я, как и любой другой потребитель (а не безмерно рефлексирующий маркетолог) покупал решение своих проблем, а не название. Задумайтесь: когда продукт предполагает уникальное решение актуальных для человека проблем – не все ли равно как этот продукт называется? Главное чтобы сам продукт при помощи названия можно было бы отличить от других. Все больше убеждаюсь, что важность нейминга в России сильно преувеличена. Наверное сказывается избыток людей с филологическим образованием.

С Андреем Крыловым я знаком исключительно виртуально, и он до недавнего времени производил впечатление адекватного человека и грамотного специалиста. И вдруг появилась душераздирающая статья на составе: От такого маркетинга я отказываюсь! Смешно конечно, когда взрослый неглупый мужчина начинает страдать аки девочка-веганка по невинно убиенным лабораторным мышам. Кризис среднего возраста? Но попробую ответить по пунктам. Не отличаясь человеколюбием и обладая некоторым цинизмом, признаю что маркетинг далек от доброты. Но что делать?

«Маркетинг стремится сделать из человека биомеханическую машину потребления и уничтожить в нём человеческое (свободу, осознанность, духовность, Любовь).»
Человек и есть таковая машина без всякого маркетинга. Хоть Гурджиева читайте, хоть Шострома с Маслоу. 1% «просветленных» или «актуализировавшихся» не в счет. Маркетинг просто работает с 99%. А с 1% работают другие структуры. Кстати, при всех попытках религиозных деятелей за всю историю человечества внедрить «духовность», сомнительно что процент духовно развитых людей превышал все тот же 1%. А насаждали то не рекламой, а огнем и мечом. Такая вот особенность массового сознания, что вся эта духовность – чтобы поговорить, не более. А хочешь развивать осознанность – благодаря маркетингу вариантов море, от секций по медитативным практикам до литературы. Тоже заслуга маркетинга, если что.

«Маркетинг стремится к постоянному усилению зависимости человека и к получению от него всё большего.»
Человек потребитель по своей природе, особенно женская половина человечества. Есть такая возможность – человек накапливает, потребляет, вне зависимости от маркетинговой поддержки. Просто данность. Историю Рима можно почитать для самообразования.

«Даже сама Земля, приютившая и дающая жизнь всему живому на планете, продаётся и покупается и уничтожается во имя потребления.»
Во всем этом виноват опять же человек, который умудрился расплодиться сверх меры. И что делать? Запретить лекарства дабы побольше людей умирало, тем самым снизив нагрузку на биосферу? Или запретить ГМП? А ведь вся эта генная инженерия и биотехнологии развились строго по причине чрезмерного роста популяции. Надо же чем-то кормить 6 миллиардов. Органическое сель-хоз производство слишком неэффективно для этой цели. Или заговорим о «возврате к природе» и средней продолжительности жизни лет так в 25?

«В каждом из нас бренд пытается занять всё большее место в постоянно атрофируемом маркетингом сознании и сердце.»
А раньше то в этом «сознании и сердце» что было? Любовь и благость? хахаха. Секс и статус, деньги и власть, хлеб и зрелища. Остальное – вынужденные меры, необходимые для физического выживания. Когда жить стало легче, эти устремления заполнили освободившееся свободное пространство, только и всего. И хорошо, что маркетинг это перевел на цивилизованные рельсы, и символы статуса теперь можно купить, а не нужно отрезать\снимать с трупа убитого врага.

«Большинство продвижения построено на соблазнении человека пороками. Человек погрязает в них и забывает, как может быть по-другому.»
Человек если и жил как-то «по другому», то под гнетом религиозной и\или политической пропаганды, под влиянием с детства внушенного чувства вины (первородный грех и т.п.), под жестким давлением социума и под угрозой физической расправы за любые проявления инакомыслия. Оно гуманее? Да можно сказать что люди никогда не были так свободны, как сейчас. И легко доказать. Лично я нынешнее время не променял бы ни на какое другое.

«Маркетинг старается сделать людей несчастными, вызвать страдание без вожделенной вещи и неуёмное желание снова потреблять.»
Таковыми себя делают сами люди. Не было маркетинга, символы статуса были в любом случае. И люди также страдали по причине отсутствия «чешской стенки», сметали хрусталь, вставляли себе золотые коронки взамен здоровых зубов, изобретали изуверские ритуалы или мастерили себе накладки на пенис.

«Маркетинг разрушает Природу, Землю и целостность человека.»
Если уж подходить совсем экзистенциально, то вся западная цивилизация за всю историю старалась покорить природу. И дошла до чего-то в конце концов. А «близкие к природе» негры убивают миллионы себе подобных мотыгами (смотри конфликт тутси и хуту) и мрут с голода. Наверное это целостность так проявляется. Удивительна вера в иллюзии из фильма Аватар у зрелого человека. Да и при чем тут маркетинг? Слабоват он для настолько масштабных влияний.

Маркетинг – зеркало, в котором отражаются пороки общества. Но маркетинг – не цензор и не судья. Говоря религиозными терминами, у маркетинга такая дхарма. А мир жесток сам по себе ибо законы естественного отбора никто не отменял. Претензии – к Создателю. Надеюсь, Андрей еще раз прозреет, а то глупо как-то выглядит его демарш. Вообще, плохого можно найти во всем без исключения. Но надо ли искать? Маркетинг не плох и не хорош. Он просто есть. И будет, пока того требуют общественные отношения и общее устройство мира.

Лидерство – фетиш нашего времени. О лидерстве написано мягко говоря много. И почти всегда – ни о чем. Потому я и взялся об этом подумать, и попробовать что-то внятное изложить. Что характерно для многих дисциплин, в существующем подходе к лидерству маловато связи теории и  практики. Когда речь идет о практических рекомендациях, то сразу начинается всякая харизма. Но зато лидерами быть хотят все или почти все, а кроме того, работодатели, наслушавшись сказок о лидерстве, любят принимать «лидеров» на работу. Однако, все не так прямолинейно и очевидно.

Лидером принято считать этакого человека-мотора, ориентация на задачи, ура-вперед-мы-победим и тому подобное. Ну разве что, согласно теории Фидлера вводят еще лидера, ориентированного на отношения. Однако, здесь наблюдается отрыв от бизнес-контекста. Потому как роль лидера – не только и столько вдохновлять. Роль лидера – строить работу в подразделении должным образом. Лидер-мотор может наладить, но нужен ли он в бухгалтерии? Или в рекламном агентстве? В журнале? Сомнительно. Лидер же ориентированный на отношения нужен еще реже. Так как ценность хороших отношений в коллективе без качественного выполнения работы весьма сомнительна.

Я бы ввел гораздо более подробную градацию лидерства. Которая должна упираться не в провозглашаемые ценности а во врожденные склонности (Кстати, я не верю что человека можно сделать лидером через какие-то тренинги, терапевтические сеансы и прочее. Или родился таким или нет, тогда крайне долгий и нудный процесс становления и развития). Что вообще мы хотим от лидера, если абстрагироваться от харизмы и прочей астрологии с херомантией? Способность понимать цели и способность завоевывать авторитет в коллективе. Остальное – уже различается. Люди, хоть и весьма разнонаправлены, все равно так или иначе имеют некоторые предрасположенности, которые совмещаются на мой взгляд нечасто. Универсальный же лидер попросту невозможен. И это требуется учитывать.

1. Мотор. Это тот самый случай ориентации на задачу по Фидлеру. Этот тип лидера нужен для создания чего-либо или же инициации и внедрения изменений. Без задач этот лидер неизбежно зачахнет. Вызывают недоумение конторы, которые стараются найти «лидера», чтобы его в дальнейшем не использовать.

2. Завхоз. Ориентация на создание условий. Человек у которого все на месте и все учтено. На изменение завхоз не способен по определению, но он прекрасно подходит для стабилизации ситуации, которая после лидера-мотора остается нестабильной. Безостановочно развиваться нельзя, требуется зафиксировать результат. Завхоз тут вне конкуренции. Скажем, для типового производства, лучше лидера чем завхоз не найти.

3. Замполит. Ориентация на отношения по Фидлеру. Наверное, такой тип лидера актуален для тех видов бизнеса, где важную роль играют люди (сфера услуг например). Ведь если отношения в коллективе плохие (кстати, лидера-мотора вопрос взаимоотношений часто не волнует) то это скажется и на качестве услуг. Замполит (на мой взгляд, довольно подходящая метафора, но можно и заменить) строит отношения в коллективе, скругляет острые углы и т.п. На большее же он часто не способен. Но отношения – тоже немало.

4. Аналитик (ученый). Это должен быть самый знающий человек в коллективе. Когда команда создает некий интеллектуальный продукт, и мотор и завхоз и замполит скорее разрушат всю систему по неспособности ей управлять, чем создадут что-то стоящее. Чубайс и нанотехнологии, в общем. Ученый же способен решать эти вопросы.

5. Бюрократ. Человек, ориентированный на процесс. Нужен тогда, когда для коллектива не требуется прорыв, а требуется безусловное следование букве и отсутствие любой креативности. Например, это лучший лидер для бухгалтерии или отдела нормирования\учета чего-либо. Мотор тут не нужен, завхоз не способен наладить процесс, замполит может только создать отношения, а ученый закиснет в этом болоте.

Был соблазн ввести еще лидера-творца, но по настоящему творческие люди не способны руководить, а для остальных случаев подходят описанные 5 вариантов.

6. Дипломат. Это уже другой уровень. Если вы читали мои мысли о корпоративной культуре, то можно увидеть, что описанные типы лидеров подходят именно для субкультур, для культур отделов, которые входят в компанию. А вот руководить этими группами (и компанией, соответственно) должен человек иного склада, способный договориться с разнообразными группами, живущими по своим законам и нормам. Притом, я не вижу смысла для руководителя компании приближаться к какому-либо из типов. Он должен координировать, и задавать стратегические цели. Спокойно, без шума и пыли, не задвигая одних и не выпячивая других. Быть мудрым, иными словами. Иначе неизбежно возникнут перекосы.

Кстати, неоднократно замечал подобную ситуацию: руководитель компании попадал под влияние какого-либо из руководителей подразделений (или знал лично, или ощущал близость по духу или просто больше общался по работе). И вся контора начинала приобретать черты той субкультуры, с лидером которой сблизился руководитель компании. Часто такое бывало почему-то с бухгалтерией. В итоге вся компания начинала потихоньку бюрократизироваться. Или если директор пил с руководителем IT-отдела, то начинали строится наполеоновские планы развития информационных систем, которые на тот момент были в общем-то не особо и нужны. Каждый отдел должен делать свое дело под руководством человека, который способен это обеспечить. А руководить этим – совсем другая история. Впрочем, скоро расскажу.

Наверное, с этого тезиса следовало начинать свою публичную деятельность 5 лет назад. Но по наивности полагал что это понятно и другим. Но чтож, лучше поздно, чем никогда.

Для меня не секрет, что большинство тех, кто меня читает, считает что я (мы с Андреем) пишем о брендах какую-то ерунду. Сложную, местами занятную, но на общем фоне – что-то не совсем нужное. Опять же идущее вразрез с тем что пишут «во всем цивилизованном мире». Так и есть. Попробую метафорично ообозначить отличие нашего подхода от принятого.

Очень забавно провести параллель между брендингом и медициной, например. В медицине есть понятие нормы и есть отклонения от нормы – аномалии и болезни. В брендинге же, понятия нормы не существует. Какой он, «нормальный» или «правильный» бренд? Ответа нет. В итоге, любая марка, или широко известная, или просто некий марочный продукт уже называют брендом. Когда любое название считают брендом, или же «брендируют» автобусные остановки – это уже помешательство, конечно. Но 100% маркетологов и бренд-мейкеров, ни на секунду не усомнятся в том, что Microsoft или Samsung это бренды. Все широко известные марки, особенно принадлежащие крупным корпорациям априори воспринимаются как бренды. В итоге, оные маркетологи, вместо трезвого анализа ситуации с этими марками, начинают невольно выискивать в них нечто позитивное. Особо настырные даже пытаются это систематизировать и описывают всякие «22 закона», «10 принципов» или «99 правил».

Но ведь это не анализ. Анализ невозможен без сравнения с идеальной моделью, «нормальным» брендом. Как узнать, плох ли бренд или хорош, если нет точки отсчета? Рыночный успех здесь не всегда показателен. Рыночный успех может родиться под влиянием массы факторов – от маркетинговых до лоббистских. А каково влияние бренда? Неизвестно. Как его узнать, если не с чем сравнить? Непонятно. Так мы и пришли к брендингу, где вместо логики и методов – личные фантазии и субъективные проекции.

Приложив эту ситуацию отсутствия понятия «норма» и критериев оценки на медицину получим забавную картину. У пациента почки отказали – зато у него руки сильные. Значит отказавшие почки – это такой вид нормы. Или рук у пациента нет. Зато ноги быстрые и зрение хорошее. Значит отсутствие рук – это хорошо и здорово. Или пациент вообще не дышит, и пульса нет. Зато он был широко известен и вообще нравится лично мне. Значит отсутствие дыхания и пульса – такой вот вид здоровья.

Вдумайтесь в эту нелепость! Все бренды оцениваются именно так! А оценивая их так, вы никогда не придете к пониманию того, что правильно, а что неправильно. А родите только идиотичные перечисления «законов» и «принципов». Мы же пытаемся строить идеальные модели, пытаемся ввести понятие «нормы». Только при помощи этой идеальной модели можно правильно проанализировать как свои товары и марки, так и конкурирующие. И выстроить правильную стратегию бренда. Иначе сделать это невозможно по причине отсутствия точки отсчета.

То, что мы критикуем всех без исключения коллег по цеху – не следствие нашего безумия, или же чрезмерно раздутого эго. Это всего лишь логично. Никто более не думает по поводу «нормы», никто не думает над идеальными моделями бренда. Коллеги и конкуренты могут что-то чувствовать лучше нас. Быть талантливее или даже умнее нас. Я это вполне принимаю. Но если нет точки отсчета, нет четких критериев правильности или ошибочности действий – извините. Принять чужую правоту в данном контексте значит противоречить логике и здравому смыслу.

На что я ответил как есть:

Определенно, в этой области царит хаос. Что такое нейромаркетинг – это отслеживание эмоциональных реакций человека на различные раздражители и создание некоторых гипотез на основании этого. Все. То есть это область привлечения внимания. В модели рекламного воздействия AIDA это относится к первой букве А (attention). Если учесть, что в психологии рекламы достаточно давно описан принцип привлечения внимания при помощи понятных и привлекательных образов (красивых женщин, радостных детей), то на долю нейромаркетинга выпадают крупицы этого, скажем какие-то элементы оформления или компоновки. Как можно увидеть, роль этого в общей схеме принятия решения настолько мала, что видится незначительной. Интерес к нейромаркетингу можно отнести только на счет двух факторов. Первый – популяризаторы этого направления, пытаясь заработать на наукоподобных теориях, раздувают из мухи слона, заявляя незначительный метод почти всемогущим. Второй – популярные средства медиа, которые падки на скандалы в духе «секретных излучателей КГБ», в роли жупела теперь используют нейромаркетинг.

Что же касается всевозможных игрищ с запахами, светом, обстановкой и т.п., то это есть другие области – сенсорный маркетинг и эргономика, к нейромаркетингу отношения не имеющие. Здесь тоже все не слава Богу: с одной стороны сделать комфортное пространство для покупок это хорошо, с другой стороны поведение сторонников аромамаркетинга больше напоминает поведение сектантов, нежели специалистов. Отзывы об ароматизации неоднозначны, а какой-либо аналитики нет (слова о росте продаж на 30% без учета специфики я аналитикой не считаю). Есть вполне адекватные и проверенные методы организации торгового пространства, описанные в литературе. Им можно и нужно следовать. А все прочее – лучше 10 раз подумать, чтобы не было хуже. Хуже конечно же вовсе не от того, что потребители «утратив волю» под воздействием хитрых методов начнут сметать все с прилавков, а совсем наоборот. Потому как логика потребителя сложнее жалких сказок нейромаркетологов о «подсознании» и «эмоциях».

Считать ли все это обманом? Разве что обманом заказчика, который никогда не получит обещанных «золотых гор». Впрочем, если кто-то хочет верить в чудо – это его личная проблема, опять таки не имеющая отношения к эффективности нейромаркетинга. Советую носить шапочку из фольги, говорят помогает от нейромаркетинга и нейромаркетологов.

Вообще, в мире найдется немного автолюбителей, равнодушных к этой марке. Новые энтузиасты не заставили себя ждать – банкрота приобрели братья Мимран, основным бизнесом которых были продукты питания. В 1980 году компанию возглавляет 24-летний Патрик Мимран, фанат гонок и автомобилей. Компания успела запустить две новые модели пока владельцы не поняли окончательно, что тех денег, которые необходимы, у них просто нет. И в 1987, Lamborghini вновь сменила владельца. За 25 млн. долл компания была куплена Crysler. Американский автогигант вкладывает еще 50 млн. долл в разработку новой модели. Так родился знаменитый Diablo – самый быстрый в мире серийный автомобиль. В 1990 компания даже получила первую за многие годы прибыль –  скромные 15 тысяч долларов. Вдохновленные успехом новые владельцы строят цивилизованную дилерскую сеть, и в следующем году продают невероятное число автомобилей – 673, получая прибыль в 1,32 млн.долл. Но успех быстро проходит. Рынок дорогих машин не так велик, а востребованная цена для спорткара в Америке – около 100 тысяч, а никак не 239, как Diablo. В 1992 продается всего 166 автомобилей, а убытки – почти 20 млн. долл. 1993 оказывается немногим лучше – 215 машин, и в Chrysler решают избавиться от проекта, который не оправдал себя.

Очередным желающим за 40 млн. долл становится SEDTCO Pty., индонезийский конгломерат под контролем Томми Сухарто (сына индонезийского диктатора Мохаммеда Сухарто, самого коррумпированного политика мира). «Поднимать» компанию нанимают Майкла Кимберли, бывшего вице-президента Дженерал Моторс Малайзия. Вскоре его сменяет Витторио Ди Капуа, ветеран автомобильной отрасли, запускающий масштабную программу реструктуризации и сокращения затрат. Не смотря на то, что продажи по прежнему стагнируют на уровне 200 машин в год, в 1996 компания наконец получает прибыль в 120 тыс. долл., не в последнюю очередь за счет того, что Ди Капуа начинает продавать лицензии на использование торговой марки Lamborghini. Впрочем, и этот успех скоротечен. Азиатский кризис 1997 года ставит крест на планах развития, и компания снова выставлена на продажу.

За 110 млн.долл., в 1998 году Lamborghini переходит под контроль Volkswagen Group, и наконец оказывается в «правильных» руках. Немцы шокированы бардаком, который царит на Lamborghini и архаичным подходом. Вместе с немецкой педантичностью, Lamborghini наконец получает доступ к современным технологиям и к целевым инвестициям на развитие производственной базы. Смешно сказать, но до 1999, на сверхдорогих спорткарах даже не было системы ABS, а качество было ниже всякой критики. Первым делом, немцы довели «до ума» Diablo, выпустив модификацию GT, настоящий современный спорткар, после чего, не подпуская к разработке итальянцев, сделали Murciélago. Высокое качество, грамотная стратегия и мощная дистрибьюция сделали свое дело – объем продаж Lamborghini под конртролем Volkswagen Group вырос на порядок, а прибыль исчисляется десятками миллионов долларов не смотря на кризисы в автоиндустрии.
Опубликовано: Деловой Петербург; dp.ru

Как и многие взрослые мальчики, я неравнодушен к красивым высокотехнологичным игрушкам. Думаю, что я в этом очень не оригинален. Не говоря о том, что девочки еще более неравнодушны к эстетичным девайсам. И вот уже год я не могу купить себе телефон и нетбук, которые бы мне понравились. Производители как сговорились и выпускают какое-то невнятное барахло.
При этом, все стонут: дескать коммодизация, потребителю становится безразличны марки, он выбирает все более и более рационально, «бренды умирают». А как иначе, когда выбирать не из чего? Все эти марки, вне зависимости от степени известности – не бренды. Меня не устает удивлять непонимание элементарных вещей. Бренд это комплекс рационального и иррационального. Если на пальцах – особой эстетики (эргономика уже по умолчанию и при помощи ее не выделиться) и идеологии. Чем может похвастать только Apple. Разве что еще и Sony – идеологии нет, но есть какая-то эстетика. У остальных нет ни того ни другого. Дайте хотя бы что-то: или идеологию или эстетику. Ан нет.
Чуть менее года назад, компания Lenovo анонсировала нетбук Yoga (на картинке вверху). Я увидел и ажно заколдобился – хочу! Позже разродились: «данный концепт не пойдет в производство». Зато пойдут в производство убогие стандартные нетбуки и планшеты, не имеющие ничего интересного, в итоге их судьба – конкурировать ценой. Отличный ход, ничего не скажешь. Испугались?

Теперь о смартфонах. Мой формат- брусок с qwerty-клавиатурой. Кто может назвать хоть одну более-менее эстетичную модель? Я – нет. Но вроде как в Acer сподобились и что-то реально выпустят. Не идеал, конечно, но на общем фоне – брильянт. У меня ноль лояльности по отношению к Acer. Даже где-то в минус. Но выбирать-то не из чего!

А ведь это не просто девайсы, это аксессуары, это демонстрационное потребление, это имидж. Здесь можно придумать очень много, и все это будет интересно потребителю. Пока что, большинство тех устройств, которые разработчики считают имиджевыми, заслуживают лишь того, чтобы затолкать их в задницу тем, кто их разработал, как «имиджевые».

Компания Sun InBev начала выводить на пивной рынок России марку Bud, которая уже пролетала, как фанера над Парижем. Оно понятно – «мировой лидер» и все такое. На сей раз, никакого «позиционирования» не наблюдается вообще, реклама незатейлива как грабли – «кинг оф бирз». И может оно даже к лучшему. Чем придумывать очередной идиотизм, иногда эффективнее просто громко кричать о себе. А какой-то покупатель всегда найдется. С точки зрения брендинга это глупо, конечно. Но с точки зрения повального маразма, который творится в брендинге это неплохо. Даже продегустировал давеча продукт. Пиво в общем-то абсолютно никакое. Но на фоне отвратного пойла под марками Туборг, Хайнекен и т.п. – это тоже неплохо. Может даже более 1% рынка получат. Если качество не уронят или ценник не задерут.

У человека практически нет мотивации, порожденной его таинственной «человеческой сущностью» или «свободой воли». Философы и психологи нередко задаются вопросом – а что, собственно в человеке есть чисто человеческого, что бы «звучало гордо»? Не биологически или социально обусловленного, а чего-то иного? И однозначного ответа, надо признать, нет. Слишком сложно это найти, ибо «человеческого» в нас – ничтожно мало.
На мой взгляд – это некая смутная тоска по чему-то «высшему», которая заставляет людей совершать абсурдные поступки в виде ухода в монастырь, или даже наркомании, например, хотя жизнь вроде бы «удалась» (разумеется, подобный эскапизм чаще вызван более примитивными причинами). Но так как к потреблению это отношения в общем-то не имеет, то и рассматривать этот вид мотивации нет смысла.

Увы, практически все поведение подавляющего большинства людей обусловлено (реально «просветленных» опять же не трогаем – как потребители они интереса не представляют). Вся демонстрируемая и декларируемая оригинальность в поведении и желаниях есть не более чем результат стечения некоторых внешних обстоятельств, возможно – растянутых во времени, которые наложились на внутренние, биологически или социально обусловленные причины . Отказ признать это понятен – каждый предпочитает думать, что он или она – «особенные», не такие как все. Чтож, требуется вырасти из этих «коротких штанишек» инфантильных представлений о себе. Человек со своей «свободной волей» может осуществить только один выбор сам по себе: быть потребителем или нет. Если сделан выбор «потреблять» (а иного в современном мире не предположить)- дальнейший выбор обусловлен. И всякая «инаковость» предсказуема и управляема.

«Агентство VarioBrands завершило разработку бренда» (источник). Ну я понимаю конечно – надо было жеваных кальмаров как-то назвать и как-то упаковать, чтобы оно продавалось. На зачем это «брендом» называть? Не устаю удивляться руководству и владельцам компаний, особенно на рынке B2C. Единицы пытаются вникнуть в то, что есть бренд. Остальные тупо отдают брендинг на откуп сторонним структурам, как будто они «могут лучше». Ни один другой актив компании не отдают во внешнее по сути управление с такой легкостью и с таким отсутствием контроля. А бренд – актив. Притом весьма дорогостоящий (точнее может им быть).  А на него как-то пофиг. Вопиющая бездуховность и безблагодатность!

Прихожу к выводу, что есть только один правильный вариант создания бренда и управления им: корпоративное обучение с участием первых лиц в том числе, создание рабочей группы и сопровождение этой группы со стороны консультантов. Тогда, кстати, сразу и вылезет то, насколько консультанты что-либо понимают в процессе. Без этого, все «создание бренда» выльется только в какие-то картинки (упаковку, логотипы и т.п.) и болтовню о «стратегии бренда».

Культура (культура отдела ли, компании в целом) состоит из нескольких уровней, взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга. Это уровень установок, уровень норм и правил (по большей части неформализованных) и уровень поведения. Уровень ценностей задает что такое «хорошо» а что такое «плохо» в целом. Уровень норм и правил конкретизирует эти установки и представляет набор представлений как «надо», а как «не надо». Поведенческий же уровень содержит всевозможные ритуализированные действия, привычки, которые являются закономерным проявлением ценностей и норм в повседневности. Поведение мы все можем наблюдать в реальности, потому это надводная часть айсберга. Ценности и нормы обретаются где-то в психической реальности индивида и являются скрытыми от глаз. Эти слагаемые содержатся в каждой культуре, так сложилось исторически под воздействием массы факторов. И весь этот комплекс может идти в полный разрез с бизнесом и стратегическими целями компании. Потому, этим и пытаются управлять. И это управление всегда безуспешно. ВСЕГДА. Исключения – наличие личности лидера, который строит такую культуру почти с нуля. Остальное – заблуждения, будто бы культура их компаний управляется. Увы.

Подобная структура культуры подразумевает и точки управления – те же ценности, нормы и поведение. Все эти подходы встречаются в реальности. Управление ценностями подразумевает несколько подходов. Самый безобидный – назначение каких-то «корпоративных» ценностей и их активная пропаганда. «Клиент – наш король», «уважение превыше всего» и т.п. Надо сказать, что право на жизнь этот подход имеет. Ценности формируются под влиянием извне, и пропаганда достаточно удачно в свое время формировала образы врага и соответствующие ценности. Однако, такой подход требует монополии на информацию – это раз, и отсутствие расхождения насаждаемого и существующего – это два. Первый пункт нереализуем в рамках компании, где субъекты активно коммуницируют друг с другом. А второй пункт требует заняться и другими уровнями – правилами и поведением, ибо сам по себе пусть пустых провозглашений не работает. Другие варианты «ценностного управления», например подбор персонала в соответствии с озвучиваемыми ценностными приоритетами всерьез воспринимать не стоит. Адепты просто не слышали о том что люди врут, потому тешат себя иллюзиями. Ну да ладно, ценности по сути неуправляемы, а на одной пропаганде далеко не уедешь – от того что человеку 100 раз сказать «сахар» у него в рту слаще не станет. Надо заняться и более конкретным – нормами и правилами.

Управление этим уровнем тоже реально. Разумеется, мы не можем забраться в голову человеку и подкрутить там пару ручек, выключив ненужное. Мы можем одни нормы и правила заменить другими. Неформализованные и ненужные заменить формализованными и «нужными». Что в итоге? Организация, забюрократизированная до предела, где на каждый «чих» существует свой циркуляр. Зато все нормы прописаны. Само собой, мотивация при таком принципе управления – где-то около ноля.

Управление уровнем поведения тоже осуществляется. Конечно я говорю не о глупых ритуалах типа исполнения гимна. Дресс-код вполне можно отнести именно сюда. Однако, ситуация значительно усугубляется тем, что у человека, пусть даже на работе, огромное число поведенческих проявлений. И от того, что обозначить и управлять 1% поведения, ничего кардинально не изменится. Чтобы эффективно управлять поведением, нужно контролировать его полностью или хотя бы большую часть. Наглядный пример такого подхода – тюрьма (более мягкий вариант – армия). Правда тут требуется одно условие – наличие подневольных людей, которым некуда идти (и такое случается, но не будем о грустном). Попытки такого управления предпринимаются и в коммерческих структурах. С одним и тем же результатом – мотивация ниже ноля. Уж что держит людей в таких компаниях – тема отдельного исследования, может деньги, может личная глупость или страх. Но очевидно, что метод также имеет слишком много недостатков.

Что особенно забавно –эти рекомендации, чрезмерно жесткие даже для тоталитарных режимов, пришли к нам из цитаделей демократии так сказать. Но не суть. Суть вышенаписанного заключается в том, что существующей культурой невозможно управлять, находясь на одном логическом уровне с управляемыми слагаемыми. Культура, как адаптирующаяся система разжует и переварит любые изменения, выдав на выходе известный продукт жизнедеятельности. Культурой можно управлять только выйдя в над-культурный уровень и управляя факторами, которые создают культуру. Ибо и ценностные установки, и неформальные-формальные нормы и поведенческие ритуалы – это все лишь следствия, спрессованные в работающую систему. Но любые изменения в системе, не затрагивающие первооснов в лучшем случае не приведут к изменениям, а как правило – только все ухудшат. Рекомендаций по управлению корпоративной культурой огромное количество, встречаются вполне взвешенные – типа кодекса поведения руководителей или же внедрения системы наставничества. Вот только эти рекомендации все равно не над-системные, и систему кардинально изменить не могут по определению. А существующая система их с легкостью отторгнет или переварит, на выходе выдав опять что-то свое, которое будет работать непонятно как.

Я высказывал мнение о том, что на рынке В2В нет статусного потребления и статусных брендов, которые могут стоит в разы дороже средней рыночной цены. Вынужден признать – я ошибался. Статусное потребление на рынке В2В есть. И это опять же связано с демонстрацией. Мотив гедонизма на межкорпоративном рынке, на мой взгляд, отсутствует – работа есть работа. А вот «понты» – пожалуйста.

По умолчанию, понты актуальны для продуктовых категорий, которые используются для оценки другими людьми.
-офис снаружи (сама недвижимость, ее локация, внешняя отделка)
-офис изнутри (интерьер, мебель, тех. оснащение, персонал)
-внешние коммуникации (в первую очередь веб-сайт, можно отнести полиграфию и т.п.)
Соответственно, провайдеры этих услуг – дизайнеры, проектировщики и т.д. могут (в теории) позиционировать себя как сверх-премиум. При условии эксклюзивности предоставляемых товаров и услуг. И наличия громкого имени конечно же.
Другое дело, что все живем в «интересной» стране, и надо понимать, что «потребителями» этого статуса являются не только конкуренты и партнеры, но и контролирующие органы, что может быть чревато. Но это уже каждый решает в меру уровня своей «крыши».

Есть и другой вариант статусного потребления, когда некоторые артефакты приобретает конкретное лицо принимающее решения. И чем захочет похвастать перед партнерами это лицо – вопрос сложный. Впрочем, если компания может сегментировать рынок по фактору личности принимающей решения, то все возможно. Я бы не стал рассматривать этот вариант в силу доминирования личных связей и непредсказуемой логики личности, а не аналитики и маркетингово-рекламных усилий.
Актуально и потребление статусных брендов с рынка конечного потребителя, но выбор их или является индивидуальным потреблением (покупка статусных брендов для себя) или же выбор их является сугубо рациональным (все ездим на ауди А8, но выбираем самого оптимального поставщика). Поэтому, покупка статусных предметов индивидуального потребления на рынке В2В обычно не является актом статусного потребления.

Начиная с60-х годов прошлого века в Европе и США начался процесс смены парадигмы потребления. Люди начали «наедаться» новинками, которыми являлись улучшенные версии существующих товаров и услуг. Процесс выбора стал требовать все больше времени, и потребитель начал переключаться на «проверенные решения», а психика в свою очередь, для экономии ментальных усилий начала создавать продуктовые стереотипы. Постфактум, этот процесс был назван «позиционированием». Как раз в это самое время, в 70-80-х годах, возникли все предпосылки для создания нового маркетинга, который был бы адекватен изменившейся схеме выбора – маркетинга психологического. Ан нет.
Тут весь цивилизованный мир стало кренить в сторону либеральной идеологии, повело и маркетинг. Дело в том, что любая общественная идеология опирается на какую-либо антропологическую модель – представление о человеке как таковом. Трезвый взгляд на природу человека оказывается достаточно циничным и нелицеприятным, что противоречило идее человека «свободного», в том числе «свободного» в своем выборе. В итоге, маркетинг пошел по кривой дорожке показной гуманности. Возникла химера социально этичного маркетинга, весьма далекая от реальности. И вместо интеграции в единое целое маркетинга, брендинга и рекламы, мы получили набор разрозненных дисциплин. Маркетинг считает цифирки, брендинг стал уделом фриков, а реклама – творческим делом.
Если же вернуться к вопросу продуктовых стереотипов и их роли в выборе, то все встает на свои места. Брендинг должен определять стратегию создания продуктового стереотипа, маркетинг обеспечивает этот процесс аналитическими данными и 4P, а реклама – создает этот стереотип через коммуникацию с потребителем. Другое дело, что вопрос какой именно стереотип должен создаваться не является простым и значительно выходит за рамки «какого-либо позиционирования». В каждой товарной категории, на каждом рынке, этот стереотип должен быть свой. В некоторых случаях, это всего лишь представление о «качественном продукте», в других он связан с возможностью самоидентификации, соответственно в каждом случае своя лояльность к продукту. В случае высокой лояльности (продукты, затрагивающие область самоидентификации и социальной идентификации) мы имеем те самые бренды, о которых столько говорят. В случае относительно низкой лояльности (утилитарные продукты) – потребительскую привычку.

Но без основы – понимания того, как и какой создается стереотип, никакая интеграция маркетинга брендинга и рекламы невозможна. А это требует проглотить достаточно горькую пилюлю – понять что свободный выбор это миф. Что выбор обусловлен, и обусловлен как правило не нашими субъективными вкусами и личными пристрастиями, а внешним влиянием. Что мы все – машины. Со сложными алгоритмами действий, но алгоритмами. А эту пилюлю познания не дано проглотить человеку, который тешит себя мыслями, что он «не такой как все». В изучении природы человека и логики его выбора у нас нет иного объекта познания кроме самого себя. А если изначально врать себе о своей инаковости – не будет и никакого правдивого ответа.