Лед тронулся. Совместно с нашим эстонским партнером мы начали внедрение новых принципов управления корпоративной культурой на одном из промышленных предприятий в странах Балтии. После этапа диагностики и выводов (в чем-то позитивных, в чем-то неутешительных) мы провели 3 обучающих семинара среди работников компании, показывающих 3 аспекта работы с корпоративной культурой.
День 1й. Оперативное управление механизмами корпоративной культуры.
Не секрет, что культура пронизывает все предприятие, и ее носителями являются все. И самым слабым элементом является культура на уровне рабочих групп (бригад, отделов). Внедрение изменений как правило тормозится на уровне исполнителей низшего звена и этого нужно избежать. Поэтому, дабы вовлечь руководителей всех уровней в управление процессами, первый семинар был для нижнего и среднего уровня (вплоть до бригадиров).
Помимо общих сведений, мы показали механизмы управления культурами (ценностями, нормами и поведением), и принципы т.н. культурной конфликтологии (в большинстве рабочих конфликтов, корни уходят в конфликт культур, а не в конфликт персоналий). Впрочем, при грамотном управлении культурами рабочих групп, многие конфликты просто исчезают. Что также было показано. Пожалуй, одного дня для этого было недостаточно. Учтем на будущее.
День 2й. Стратегия компании и управление корпоративной культурой компании.
Этот семинар был для высшего руководства компанией и руководителей подразделений.
Здесь мы разбирали жизненный цикл компании, и то, как коктейль субкультур ведет себя на разных этапах ЖЦ. И соответственно, что нужно делать, чтобы предотвратить деградацию компании. Также рассмотрели жизненный цикл самих культур (разные субкультуры в компании находятся на разных этапах ЖЦ что добавляет сложностей). И соответственно, что с этим делать. Что порадовало: руководство компании достаточно искушенное в вопросах корпоративного обучения и попыток работы с корпоративной культурой, встретили наши идеи с энтузиазмом, признав что это понятный и логичный рабочий инструмент, а не просто повод «задуматься».
День 3й. Кодекс корпоративной культуры и внутренний брендинг.
Этот семинар был для членов рабочей группы и маркетологов, которые будут заниматься внутренним PR. Мы предложили свою структуру кодекса, как свода законов компании, обязательного для всех работников. Кодекс описывает обязанности и права как компании, так и работников по 8 аспектам: правовому, стратегическому, координационному, экономическому, социальному, экологическому, образовательному, информационному. И принципы разработки каждого из аспектов. В итоге, должен получиться достаточно серьезный труд, но команда грамотная, сомнений в том, что справятся, не возникло. Ну и внутренний брендинг, идеология которого была выведена из бренда компании как такового. Чтобы люди гордились компанией, нужно и грамотно донести плюсы этой компании. Это задача внутреннего брендинга и внутреннего PR. Без стратегического подхода и связи с брендом компании как таковой, внутренний PR выглядит довольно жалко, что мы видели не раз.
Все это было тесно связано с Миссией и Видением компании, которые были разработаны до нас другими консультантами. И несмотря на некоторые недоработки в этом вопросе, нам самим было приятно увидеть, насколько хорошо все подобные управленческие инструменты могут работать вместе. (Честно говоря, лично я ранее считал все эти миссии пустой тратой времени и сил. Управление корпоративной культурой же позволяет корректно использовать Миссию и Видение в качестве реальных ориентиров, а не как идиотские фразы, написанные неясно для кого). В общем, менее чем за год, родилась достаточно серьезная разноплановая концепция, не имеющая аналогов в мировой практике. Впрочем, тонкие места мы еще увидим в процессе сопровождения проекта. Но в целом, в работоспособности ее сомнений уже нет. Что не может не радовать. Пора браться за активное продвижение этого направления. Можно поздравлять с почином;)
