Почему управление корпоративной культурой не работает

Культура (культура отдела ли, компании в целом) состоит из нескольких уровней, взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга. Это уровень установок, уровень норм и правил (по большей части неформализованных) и уровень поведения. Уровень ценностей задает что такое «хорошо» а что такое «плохо» в целом. Уровень норм и правил конкретизирует эти установки и представляет набор представлений как «надо», а как «не надо». Поведенческий же уровень содержит всевозможные ритуализированные действия, привычки, которые являются закономерным проявлением ценностей и норм в повседневности. Поведение мы все можем наблюдать в реальности, потому это надводная часть айсберга. Ценности и нормы обретаются где-то в психической реальности индивида и являются скрытыми от глаз. Эти слагаемые содержатся в каждой культуре, так сложилось исторически под воздействием массы факторов. И весь этот комплекс может идти в полный разрез с бизнесом и стратегическими целями компании. Потому, этим и пытаются управлять. И это управление всегда безуспешно. ВСЕГДА. Исключения – наличие личности лидера, который строит такую культуру почти с нуля. Остальное – заблуждения, будто бы культура их компаний управляется. Увы.

Подобная структура культуры подразумевает и точки управления – те же ценности, нормы и поведение. Все эти подходы встречаются в реальности. Управление ценностями подразумевает несколько подходов. Самый безобидный – назначение каких-то «корпоративных» ценностей и их активная пропаганда. «Клиент – наш король», «уважение превыше всего» и т.п. Надо сказать, что право на жизнь этот подход имеет. Ценности формируются под влиянием извне, и пропаганда достаточно удачно в свое время формировала образы врага и соответствующие ценности. Однако, такой подход требует монополии на информацию – это раз, и отсутствие расхождения насаждаемого и существующего – это два. Первый пункт нереализуем в рамках компании, где субъекты активно коммуницируют друг с другом. А второй пункт требует заняться и другими уровнями – правилами и поведением, ибо сам по себе пусть пустых провозглашений не работает. Другие варианты «ценностного управления», например подбор персонала в соответствии с озвучиваемыми ценностными приоритетами всерьез воспринимать не стоит. Адепты просто не слышали о том что люди врут, потому тешат себя иллюзиями. Ну да ладно, ценности по сути неуправляемы, а на одной пропаганде далеко не уедешь – от того что человеку 100 раз сказать «сахар» у него в рту слаще не станет. Надо заняться и более конкретным – нормами и правилами.

Управление этим уровнем тоже реально. Разумеется, мы не можем забраться в голову человеку и подкрутить там пару ручек, выключив ненужное. Мы можем одни нормы и правила заменить другими. Неформализованные и ненужные заменить формализованными и «нужными». Что в итоге? Организация, забюрократизированная до предела, где на каждый «чих» существует свой циркуляр. Зато все нормы прописаны. Само собой, мотивация при таком принципе управления – где-то около ноля.

Управление уровнем поведения тоже осуществляется. Конечно я говорю не о глупых ритуалах типа исполнения гимна. Дресс-код вполне можно отнести именно сюда. Однако, ситуация значительно усугубляется тем, что у человека, пусть даже на работе, огромное число поведенческих проявлений. И от того, что обозначить и управлять 1% поведения, ничего кардинально не изменится. Чтобы эффективно управлять поведением, нужно контролировать его полностью или хотя бы большую часть. Наглядный пример такого подхода – тюрьма (более мягкий вариант – армия). Правда тут требуется одно условие – наличие подневольных людей, которым некуда идти (и такое случается, но не будем о грустном). Попытки такого управления предпринимаются и в коммерческих структурах. С одним и тем же результатом – мотивация ниже ноля. Уж что держит людей в таких компаниях – тема отдельного исследования, может деньги, может личная глупость или страх. Но очевидно, что метод также имеет слишком много недостатков.

Что особенно забавно –эти рекомендации, чрезмерно жесткие даже для тоталитарных режимов, пришли к нам из цитаделей демократии так сказать. Но не суть. Суть вышенаписанного заключается в том, что существующей культурой невозможно управлять, находясь на одном логическом уровне с управляемыми слагаемыми. Культура, как адаптирующаяся система разжует и переварит любые изменения, выдав на выходе известный продукт жизнедеятельности. Культурой можно управлять только выйдя в над-культурный уровень и управляя факторами, которые создают культуру. Ибо и ценностные установки, и неформальные-формальные нормы и поведенческие ритуалы – это все лишь следствия, спрессованные в работающую систему. Но любые изменения в системе, не затрагивающие первооснов в лучшем случае не приведут к изменениям, а как правило – только все ухудшат. Рекомендаций по управлению корпоративной культурой огромное количество, встречаются вполне взвешенные – типа кодекса поведения руководителей или же внедрения системы наставничества. Вот только эти рекомендации все равно не над-системные, и систему кардинально изменить не могут по определению. А существующая система их с легкостью отторгнет или переварит, на выходе выдав опять что-то свое, которое будет работать непонятно как.